Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59




НазваниеЕ. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59
страница9/11
Дата публикации31.07.2013
Размер1.8 Mb.
ТипКнига
www.lit-yaz.ru > Информатика > Книга
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Глава 5
















л










Идея 37

Расскажите о запретах в необычной

форме



С первого же дня работы менеджеры должны рассказать каждому работнику о существовании определенных ограничений: тех вещей, которые просто нельзя делать в организации. Иногда людям неудобно говорить о та­ких вещах; они не любят заострять внимание на непри­ятном, но обязаны это сделать. Не думайте, что работ­ники сами проявят здравый смысл и поймут, что можно, а что нельзя делать в вашей компании. Лучше с самого начала объяснить им все правила, чем поправлять их в дальнейшем.

Например, в супермаркетах кассирам запрещается раз­говаривать друг с другом о личных вопросах в присутствии

162

Потрясающие идеи для менеджеров...

покупателя. Супермаркет особенно акцентирует этот зап­рет, поскольку не так давно рядом с кассами опять по­явились упаковщики. (Несколько лет назад покупатели сами упаковывали товар в свои пакеты, экономя, таким образом, немного денег. Однако времена изменились, и теперь люди хотят, чтобы эта услуга оказывалась работ­никами супермаркета.) Новый порядок требует присут­ствия двух человек у кассы: кассира и упаковщика. Опас­ность заключается в том, что упаковщик и кассир, как правило, молодые люди, а потому могут беззаботно бол­тать друг с другом, игнорируя покупателя. Тем не менее управляющий не запрещает им разговаривать в рабочее время, когда поблизости нет покупателей, но как только появляется клиент, любые разговоры должны прекра­титься. Это один из запретов.

В других организациях могут существовать следую­щие запреты:

  • никогда не смеяться над покупателем (никакого
    тонкого сарказма или смеха за спиной);

  • никогда не брать чаевых от покупателей;

  • никогда не иронизировать над комментариями по­
    купателя;

  • никогда не сидеть во время работы;

  • никогда не позволять себе ради телефонного звон­
    ка прерывать личную беседу с покупателем;

  • никогда не отзываться плохо о товарах конкурен­
    тов, покупательских привычках, предпочтениях
    и т. д.

Запретить нужно все, чего не следует делать ни при каких условиях, обслуживая покупателя. Пусть список запретов будет невелик, но о них должен знать каждый сотрудник.

Глава 5




























Идея 38

Позаботьтесь о рабочих атрибутах

и необходимых перерывах



В некоторых компаниях визитные карточки есть у каж­дого сотрудника, даже самого низшего звена. Особенно нравится это обслуживающему персоналу. Это позволя­ет им ощутить свою значимость и принадлежность к ко­манде. Небольшие материальные затраты на визитки при­носят работникам массу удовольствия.

Кроме того, невозможно делать хорошую работу, если отсутствуют необходимые атрибуты. Убедитесь, что ваш персонал обеспечен всем необходимым. У всех ли есть:

  • Телефон, чтобы можно было без промедлений от­
    ветить на звонок? Гарнитура для тех, кто вынуж­
    ден отвечать на звонки слишком часто?

  • Компьютер, при помощи которого можно быстро
    найти ответы на запрос потребителя?

164

Потрясающие идеи для менеджеров.,.

  • Факсимильный аппарат? Упаковочные материалы?

  • Писчая бумага, конверты, марки?

  • Визитки и бэйджи?

  • Аннотация и инструкция к товарам? Бесплатные об­
    разцы?

  • Доступ к своду правил?

  • Офисные расходные материалы?

  • Мобильный телефон?

  • Зона отдыха, где работники могут переодеться и
    отдохнуть?

Чтобы предоставлять качественные услуги, нужен определенный инвентарь.

^ Разрешите устраивать перерывы

Необходимо убедиться, что у персонала, работающего с по­купателями, есть возможность отдыхать. Вы знали, что большинство продавцов в Лас-Вегасе работают сменами по двадцать минут? А сколько времени работают с покупа­телями ваши сотрудники?

Работа с клиентами считается одной из самых слож­ных в эмоциональном плане. Чтобы быть в форме и наи­лучшим образом выполнять свои обязанности, сотрудни­кам нужно устраивать перерывы. Им нужно время, чтобы заполнить все бумаги или просто побыть в одиночестве.

В случае, если работа требует большого эмоционально­го напряжения, постарайтесь предусмотреть перерывы или просто смену деятельности работниками в течение дня.

Никто не может весь день оставаться совершенно спо­койным и сохранять свежую голову. Перефразируя Винса Ломбарди1 (Vince Lombardi), можно сказать: «Усталость делает из нас трусов (и ворчунов!)».

1 Вине Ломбарди — знаменитый американский футбольный тре­нер. — ^ Примеч. перев.

165

Глава 5
















S










Идея 39

Постоянно ищите выдающихся

сотрудников



Крадите хороших сотрудников. Как только вам удастся натолкнуться на человека с потрясающими способно­стями, умеющего обслужить клиента как никто другой, постарайтесь переманить его в свою компанию или хотя бы порекомендуйте его своему начальнику. Заведите папку, в которой будут люди, которых вы хотите при­гласить к себе на работу, и как только откроется вакан­сия, свяжитесь с ними.

И неважно, если они работают в совершенно иной сфе­ре бизнеса, — такого сотрудника всегда можно научить работать с вами. А вот врожденным навыкам научить не­возможно.

166

Потрясающие идеи для менеджеров...

Один из владельцев сети ресторанов быстрого питания (индустрии, в которой существует большая текучесть кад­ров) раздавал свои визитки с телефонами контактных лиц всем людям, которые хорошо его обслуживали. Он гово­рил им, что если они когда-либо задумаются о смене рабо­ты, они могут связаться лично с ним. Это льстило людям, ведь ими интересовался самый главный человек в органи­зации.

Людям вообще лестно, когда вы приглашаете их ра­ботать с вами. Даже если они не принимают ваше пред­ложение, у них создается впечатление, что у вас работа­ют самые лучшие сотрудники, потому что вы тщательно подходите к подбору кадров.

Все менеджеры должны постоянно искать лучших работников, а если вы подключите к этому процессу и остальных работников, это окупится с лихвой. Пусть каждый в организации станет кадровиком. Лучших со­трудников могут помочь найти именно те люди, кото­рые уже работают с вами.

Глава 5




























Идея 40

Воспитывайте культуру заботы

о покупателе



Что такое культура организации? Это набор ценностей, отношений и способов осуществления деятельности, при­нятый членами и руководителями организации. Культу­ра определяет правила поведения, как зафиксированные на бумаги, так и негласные, которые обязаны соблюдать сотрудники. Если бы не этот свод норм и правил, персо­нал пребывал бы в постоянной растерянности и работал бы неэффективно, подобно путешественнику, впервые оказавшемуся в незнакомой стране. Незнание культур­ных норм неизбежно ведет к ошибкам или недопустимо­му поведению.

168

^ Потрясающие идеи для менеджеров...

Культура организации не относится к тем вещам, о которых можно легко забыть, установив ее нормы раз и навсегда. Культурные проблемы неизбежно возника­ют время от времени. Если вы хорошо постарались и вы­работали подходящее потребительское кредо, вы на пути к тому, чтобы определить всю культуру компании.

Чтобы выработать культуру заботы о покупателях, надо принять во внимание следующие вещи:

  • забота о потребителях должна быть не пустым зву­
    ком. Руководители высшего звена должны осозна­
    вать эту необходимость и верить в нее;

  • руководители должны быть дальновидны и тер­
    пеливы. Предоставляя исключительный потреби­
    тельский сервис, не ждите немедленной отдачи;

  • на всех уровнях организации должны вовлекать­
    ся простые сотрудники;

  • постоянное обучение способно укрепить ценно­
    сти компании;

  • нужно поощрять начинания, укрепляющие куль­
    туру организации;

  • запреты должны быть очевидны каждому;

  • помимо работы в организации должны уметь хо­
    рошо развлекаться (в целях поддержания высоко­
    го командного духа и сплочения ее членов).

Как бы вы, менеджеры, оценили свою организацию? Есть ли у людей, работающих в ней, понятие о ее куль­туре? Если нет, начните говорить об этом, заостряя вни­мание на вышеперечисленных моментах.

Глава 5




























Идея 41

Разнообразьте работу сотрудников



Если мы будем внимательно наблюдать за работой лю­дей и правильно стимулировать их, мы увидим, как сре­ди них появляются настоящие лидеры.

Лучший показатель того, стал ли рядовой сотрудник лидером, — это его понимание для кого он работает. И куда лучше, если он ответит, что он работает на поку­пателя, а не на компанию. Эти люди и есть чемпионы. Хотя выбор тут не столь однозначен: ведь работать на клиента — значит работать на компанию, до тех самых пор, пока клиент не уйдет из магазина.

Менеджеры должны уметь распознать потенциальных лидеров — им нужно искать профессионалов в своем

170

^ Потрясающие идеи для менеджеров.,,

деле; это те самые люди, у которых развито деловое чутье. Замечание: профессионализм такого рода не имеет ничего общего с возрастом человека. Он зависит исключительно от личных качеств, таких как:

  1. Способность ставить перед собой амбициозные, но
    достижимые цели.

  2. Желание и возможность брать на себя ответствен­
    ность за результаты своей деятельности.

  3. Опыт и/или образование, соответствующие спе­
    цифике выполняемой работы.

  4. Уверенность в своих силах, самоуважение и об­
    щий позитивный настрой.

Люди, обладающие этими качествами, быстрее всех растут в профессиональном плане.

Предоставьте таким профессионалам большую свобо­ду в работе. Когда вы их выделите, позвольте им самим принимать решения. Вот где еще вы можете предоста­вить им большую свободу:

  • принимать необычные заказы или исполнять ис­
    ключительные просьбы потребителей;

  • поручать им организацию доставки товаров на дом
    или прием бракованной продукции;

  • принимать чеки и другие способы оплаты;

  • устанавливать режим: часы работы, отдыха, обеда;

  • звонить клиентам, сделавшим покупку;

  • предлагать различные компенсации, систему бону­
    сов, специальные акции по продвижению товаров;

  • участие в принятии решений о закупках;

  • мониторинг и обучение новых сотрудников.

Эти и другие способы разнообразить работу помогут лидеру почувствовать большую свободу и проявить ожи­даемую инициативу.

171

Глава 5

Когда сотрудники действительно ощущают свободу в своих действиях по отношению к обслуживанию по­купателей, они предоставляют услуги, намного превос­ходящие ожидания ваших покупателей.

^ Потрясающие идеи для менеджеров.,.













У

ч










^ Идея 42

Будьте дальновидны



Многие специалисты приводят в пример бамбуковое дерево, которое нужно поливать и ухаживать за ним не­сколько лет, не видя никакого заметного роста. Затем, после нескольких лет бережной заботы и ухода, бамбу­ковое дерево вырастает на 18-20 футов за несколько не­дель. Все усилия по уходу и выращиванию окупаются в этот период. То же самое относится и к вопросам потре­бительских услуг. Результаты вы увидите не скоро, но ваши усилия, несомненно, будут вознаграждены.

Так же как и потеря одного покупателя ощущается не сразу, влияние постоянных обучающих программ даст о себе знать несколько позже. Понимание того, что один потерянный покупатель — это не просто убыток в не-

173

Глава 5

сколько долларов в неделю, а потеря десятков и сотен тысяч за более долгий период, — вот пример дальновид­ного поведения.

Задумайтесь также и о том, какой ущерб наносит сво­им работникам организация, предоставляющая некаче­ственные услуги, каковы психологические издержки со­трудников из-за недовольных покупателей или сердитого начальника. Люди, день за днем работающие с расстро­енными или даже злыми покупателями, со временем все сильнее страдают от стресса и неудовлетворенности сво­ей работой. И хотя они могут почувствовать это не сразу, мы вскоре увидим, как такая обстановка скажется на здо­ровье работника и его отношении к своим обязанностям.

Чтобы изменить поведение работника, требуется вре­мя. А чтобы изменить предпочтения и ощущения потре­бителя, времени потребуется еще больше. Программы по улучшению качества потребительских услуг долж­ны внедряться постоянно, но даже они сразу не дают ожидаемого результата.

В краткосрочном периоде, когда организация занима­ется отдельной проблемой, можно слишком углубиться в эту проблему. В таком случае ситуация может ухуд­шиться: компания начинает получать больше жалоб от разочарованных покупателей. Это не говорит о том, что принятые меры дали прямо противоположный резуль­тат, а свидетельствует о более эффективном мониторин­ге проблемы.

По мере совершенствования количество покупатель­ских жалоб будет уменьшаться, это будет свидетельство­вать о реальном, а не кажущемся улучшении ситуации. Так что настройтесь на долгосрочные перспективы.

^ Потрясающие идеи для менеджеров...




























^ Идея 43

Сделайте акцент на улучшении услуг



Определите, как нужно правильно делать работу. И со­общите сотрудникам, которые делают ее именно так!

Многие менеджеры сосредоточены исключительно на поиске ошибок и неточностей и то и дело набрасываются на тех работников, которые их совершают. Проблема такого, подхода в том, что он сфокусирован только на отрицательных проявлениях и поэтому ошибочен. И вот почему: когда мы ставим задачу добиться роста, мы непременно ее решаем, но если мы намерены выявить ошибки, со временем мы будем находить их все больше и больше.

Если менеджеры хотят, чтобы покупатели всегда были довольны, они должны сосредоточиться на позитивных

175

Глава 5

моментах в организации, уметь видеть, выявлять их и поощрять их дальнейшее появление.

Занимаясь этим, нельзя недооценивать роль поощре­ний. Мало что действует на человека так же, как про­стая похвала или символическое вознаграждение. Если ваши люди делают то, что вы от них ожидали, т. е. обслу­живают покупателей так, как это следует делать, их нуж­но вознаградить за это.

Говоря сотрудникам о том, что они делают что-либо верно, мы тем самым создаем в них чувство гордости за компанию. Людям все больше будет нравиться их рабо­та, они будут лучше расположены к компании в целом.

Менеджеры не всегда понимают, что нужно работни­кам. Национальное анкетирование1 попыталось выявить, что же действительно важно для работников, попросив их расположить 10 вещей в порядке убывания значимо­сти. Одновременно менеджерам было предложено выс­казать свои предположения относительно нужд сотруд­ников, сделав то же самое. И вот что из этого получилось:




Самые важные рабочие

факторы для сотрудников







Предположение

Оценка







менеджеров сотрудников

1.

Одобрение за хорошую

8

1




работу







2.

Активное участие

10

2




в принятии решении







3.

Помощь в личных

9

3




проблемах







4.

Безопасность

2

4




на рабочем месте







5.

Хорошая зарплата

1

5

1 ДжекВайсман (Jack Wiessman), «CustomerService Manager's Letter», Prentice-Hall Professional Newsletters, 6 сентября 1989.

176

Потрясающие идеи для менеджеров...







Тредположение

Оценка







менеджеров

сотрудников

6.

Интересная работа

5

6

7.

Возможность

3

7




выделиться







8.

Личное расположение

6

8




по отношению










к начальнику










или компании







9.

Хорошие условия работь

i 4

9

10.

Дисциплина

7

10

Как, по вашему мнению, это связано с признанием и вознаграждением? Это говорит о том, что те вещи, за которые менеджеры традиционно вознаграждают рабо­чих, не полностью раскрывают потенциал сотрудника. Также выяснилось, что самое простое и недорогое воз­награждение — простое одобрение — может быть наи­более мощным и многозначительным вознаграждением для большинства. Единственный наиболее эффектив­ный способ отблагодарить сотрудника — это сказать ему, как важно для вас все то, что он делает. Чтобы подобное одобрение было действенно, сделайте его:

прямым и направленным. Обратитесь лично к нему и расскажите ему, почему вы довольны тем, что он сде­лал. Например: «Том, ты отлично справился, уладив эту ситуацию с миссис Бартон. Я думаю, что у нее сложилось о нас хорошее впечатление и она по-прежнему будет покупать у нас. Спасибо». Или: «Бренда, вы прекрасно поработали с тем расстроен­ным покупателем. Большинство людей просто дали бы ей уйти в расстроенных чувствах, вы же почув­ствовали, что что-то не так, и смогли исправить си­туацию. Это и есть пример отменного потребитель­ского сервиса. Спасибо»;

7-779

177

Глава 5

невероятно позитивным. Не следует делать неук­люжие комплименты или сопровождать их ком­ментариями, которые сводят на нет любые комп­лименты. Избегайте: «Мардж, вы замечательно уладили эту ситуацию с мистером Джонсоном, но в следующий раз постарайтесь еще и что-нибудь продать ему!» Или: «Дон, вам удалось сохранить потрясающее самообладание. Те антидепрессанты, которые вы начали принимать, явно пошли вам на пользу. Продолжайте в том же духе».

Осведомленность в том, чего хотят сотрудники, помо­жет менеджерам выбрать форму вознаграждения. Напри­мер, исследования доказали важность активного участия сотрудников в принятии решений. Так что в качестве воз­награждения можно пригласить сотрудника поучаство­вать в работе комитета по принятию решений (но убеди­тесь, что для него это будет в радость, а не станет дополнительной обузой). Посвящение работника в пла­ны компании на будущее тоже может быть расценено им как вознаграждение. Например: «Рон, похоже, ты действи­тельно знаешь, что нужно клиентам. Мы рады, что ты с энтузиазмом воспринял нашу идею об организации дос­тавки товаров на дом. Может быть, ты поможешь нам про­думать, как это лучше сделать?»

Однако мы не всегда замечаем все старания сотруд­ников. Менеджеры не могут быть везде и всюду. Самые лучшие поступки могут остаться незамеченными, даже если вы полны решимости отблагодарить сотрудника: нелегко заметить скромных тружеников.

Некоторые компании используют интересный подход к поощрению сотрудников, презентуя самым достойным специальные отзывы или «купоны», чтобы они знали, как вы цените их работу. Даритель «купона» (им может быть покупатель или коллега по работе) заполняет «ку-

178

^ Потрясающие идеи для менеджеров.,,

пон», вписывая в него имя сотрудника, и отдает его ему. Сотрудник отдает карточку менеджеру или посылает ее в корпоративный центр, где она может быть обменена на подарок или приз.

ПОЗДРАВЛЯЕМ

Вас только что застали за блестящим выполнением ваших обязанностей

Подпись

Заголовок Дата

Компании American и Delta Airlines организовали по­добную акцию, посылая такие купоны своим постоян­ным клиентам. Купон можно было дать любому сотруд­нику компании, который, по их мнению, выполнял свою работу отлично. (Если у вашей компании есть устояв­шаяся клиентская база, то подход, позволяющий кли­ентам самостоятельно распределять награды, может ока­заться очень эффективным.)

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Похожие:

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconПрактикум по конфликтологии 2-е издание, дополненное и переработанное
Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Литературный редактор Художественный редактор Корректор Верстка

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconСерия
Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Литературный редактор Художник обложки Корректоры Верстка

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconРедактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова Е. Журавлева Ю....
Лзз психология рекламы. — Спб.: Питер, 2002. — 368 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconЭлективный курс «школьный редактор» Программа курса «Школьный редактор»
Программа курса «Школьный редактор» предназначена для углубленного изучения курса русского языка и для продолжения работы учащихся...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconА. Зайцев Научный редактор А. Реан Редакторы М. Шахтарина, И. Лунина,...
Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия. — Спб: Питер, 2001. — 352 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconСценарий и проведение Дня Поэта в школе
Используемые медиаресурсы: текстовый редактор word, редактор составления слайд-презентаций Power Point, Интернет ресурсы

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconКнига издана при содействии Фонда “Учебная Литература”
В. Л. Махлин, Л. Т. Мильская, Л. А. Мостова, А. П. Огурцов, А. М. Руткевич, И. М. Савельева, М. М. Скибицкий, П. В. Соснов, А. Л....

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconРассказы Художник Наталья Дорофеева Литературный редактор Янина Кузина...
Светлана Куликова живёт в Подмосковье. По профессии журналист. Работала корреспондентом, телеведущей, ответственным секретарем, выпускающим...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconЧекулаев М. Выпускающий редактор Осипов В. Джо ДиНаполи Д44 Торговля...
Создание этой книги оказалось нелегкой задачей. Написать ее было бы невоз­можно без помощи многих людей. Я глубоко ценю их труд и...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconБлаготворительным фондом "Острова", научный редактор – Н. Ю. Каширская
Перевод английской версии статьи подготовлен Благотворительным фондом "Острова", научный редактор – Н. Ю. Каширская



Образовательный материал



При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
www.lit-yaz.ru
главная страница