Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59




НазваниеЕ. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59
страница8/11
Дата публикации31.07.2013
Размер1.8 Mb.
ТипКнига
www.lit-yaz.ru > Информатика > Книга
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Глава 5 ПОТРЯСАЮЩИЕ ИДЕИ

^ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ, ЖЕЛАЮЩИХ ВОВЛЕЧЬ

В ПРОЦЕСС ПОДЧИНЕННЫХ

Менеджерам приходится идти на риск для приобрете­ния потребительской лояльности. И хотя большинство успешных менеджеров осознают свою роль и предпочи­тают брать ответственность на себя, они все же доверя­ют делать некоторые вещи остальным сотрудникам, что в конечном итоге приводит к желаемым результатам в виде потребительской лояльности.

В этой главе вы найдете несколько замечательных идей, как менеджеры по маркетингу могут справляться со своей ролью.







^ Потрясающие идеи для менеджеров...
















S










Идея 34

Пусть все участвуют в построении

общей концепции



Когда я прихожу в организацию, я часто спрашиваю, есть ли у них устоявшиеся концепции или кредо в отношении потребительского сервиса. Иногда я слышал в ответ: «Да, у нас существует 13 правил потребительского сервиса». На что я обычно отвечал: «Правда? И как звучит правило № 11?» Менеджер бормотал что-то вроде: «Ну, я боюсь ошибиться...» Тогда я спрашивал: «Ну ладно, а что насчет пункта № 6? Как звучит он?» И менеджер говорил: «Я не уверен, я вообще-то не считаю нужным запоминать такие вещи, но они расклеены по всему офису».

Для работы в современной высококонкурентной биз­нес-среде этого уже недостаточно. Выделить основное

149

Глава 5

кредо компании — значит в сжатой и доступной форме объяснить первому встречному, для чего она существует и почему покупатель должен выбрать именно ее.

Давайте еще раз обратим на это внимание. Эффектив­ное кредо должно обладать следующими признаками:

  • краткостью;

  • ясностью;

  • уникальностью.

Причина, по которой ваше кредо должно быть крат­ким, заключается в том, что каждый работник должен все время помнить его и держать в голове, поскольку именно кредо должно побуждать его к определенным действиям и помогать принимать верные решения. Как я говорю своим клиентам, кредо должно быть настоль­ко легко запоминающимся, чтобы сотрудник мог в лю­бой момент повторить его под дулом пистолета.

Давайте обратимся к примерам.

У компании Federal Express, предоставляющей услу­ги по упаковке и доставке, очень простое кредо. Факти­чески, всю деятельность компании можно уместить в три слова: «Совершенно, решительно, быстро». Они обязу­ются доставить посылку совершенно, решительно, бы­стро и преуспели в этом в 99,8 случаях из ста. Невероят­но успешная сеть отелей Ritz-Carlton тоже выбрала для себя простое кредо: они называют своих сотрудников «леди и джентльмены, помогающие другим леди и джентль­менам».

Статья в «Harvard Business Review» («Гарвардское де­ловое обозрение») повествует о том, как персонал рес­торана в Сиэтле ломал голову над простым и понятным кредо. После того как они постарались взглянуть на свою компанию глазами посетителей и задали себе простой вопрос: «Чего ожидают от нас наши клиенты?» — они остановились на следующем варианте: «Удовольствие

150

^ Потрясающие идеи для менеджеров...

вам гарантировано. Всегда» («Your enjoyment guaranteed. Always»). Это как раз то, что они могут предложить своим посетителям: удовольствие.

Вся тонкость состоит в том, что люди легко запоми­нали и принимали это кредо, настолько легко, что даже превратили его в аббревиатуру: YEGA. И в то время как для большинства из нас слово «YEGA» не означает ров­ным счетом ничего, для их организации это ключевое слово. Они разработали акции по продвижению това­ров YEGA, YEGA-доллары и YEGA-значки и шляпы, чтобы их сотрудники прониклись духом YEGA. Это было весело, интересно и постоянно напоминало сотруд­никам об их простом кредо, состоящем из четырех про­стых слов: «Удовольствие вам гарантировано. Всегда».

Вот как можно сформулировать простое кредо:

  • Займитесь разработкой кредо с ориентацией на по­
    требителя. Помните — оно должно отражать точку
    зрения покупателя, а не обязательно вашу собствен­
    ную. Получение максимальной прибыли — это кре­
    до фирмы, но оно не подходит в качестве кредо для
    покупателя.

  • Пусть оно будет кратким, понятным и отражаю­
    щим вашу уникальность. Оно должно указывать
    на то, что отличает вас от других компаний.

  • ^ Узнайте, что думают сами покупатели. Попросите
    их назвать пять пунктов, которые особенно важны
    для них при общении с вами. Просите их отвечать
    быстро, не задумываясь, и обратите внимание на то,
    как они говорят. Особые слова и речевые обороты,
    употребляемые ими, могут быть весьма полезны.

  • Похожим образом соберите людей из своей орга­
    низации и спросите у них: «Если бы вы являлись
    нашим покупателем, что бы вы прежде всего хо­
    тели получить от такой компании, как наша?

151

Глава 5

Назовите пять пунктов». Попросите их отвечать быстро. Отметьте речевые обороты и соберите наи­более повторяющиеся ответы (краткое перечисле­ние часто помогает лучше подобрать нужное сло­во, чем долгое описание).

После того как вы выясните предпочтения сначала покупателей, а потом подчиненных, вы найдете у них немало общего. Это обычно те самые слова, на которые потребители отреагируют лучше всего. И их следует включить в ваше кредо.

Когда будете подбирать кредо для вашей компании, помните:

  • возможно, потребуется рассмотреть несколько ва­
    риантов, прежде чем вы добьетесь идеального со­
    звучия. Не следует хвататься за первую пришед­
    шую в голову фразу или использовать привычные
    клише;

  • участие и вклад покупателей и служащих очень важ­
    ны. Никто лучше покупателей не сообщит вам, что
    им важно в вашей организации, а участие персонала
    гарантирует, что они смогут это внедрить;

  • напишите несколько сырых вариантов кредо; не то­
    ропитесь принимать окончательное решение. Гото­
    вое кредо должно состоять не более чем из 10 слов;

  • если возможно, попытайтесь, чтобы первые буквы
    слов кредо образовали существующее слово сами по
    себе. Например, одна компьютерная фирма занялась
    программой под названием «CARE», согласно кото­
    рой «покупатели — это наше все» (Customers Are
    Really Everything). Пример YEGA — другой случай
    удачного подбора слов.

Как только вы приняли решение относительно уни­кальных черт вашей организации, подумайте, все ли с

152

^ Потрясающие идеи для менеджеров...

ними согласятся. Верный способ проверить это — собрать несколько работников и попросить придумать кредо для компании. Особенно здесь важно мнение сотрудников, работающих на компанию менее 10 дней.

«А что хорошего в том, что человек способен повторить эту фразу?» — спросите вы. Ответ прост — это начало. Поначалу повторение некоторых слов может показаться бессмысленным, но большинство организаций сталки­вается с определенными трудностями уже на этом этапе. Сосредоточить людей на этом общем для всех кредо очень важно.

По мнению Тома Петерса (Tom Peters), которое он высказывает в своей книге «Thriving on Chaos» («Пре­успеваем в полном хаосе»), идеальное кредо должно удовлетворять следующим требованиям:

  • быть верным;

  • устоявшимся;

  • кратким;

  • легко запоминающимся;

  • вызывать доверие;

  • заряжать энергией.

И не думайте, что вам лучше придумать его самому, поскольку вы менеджер. Такое решение — путь к ката­строфе. Если сотрудники почувствуют, что это просто очередной слоган, который вы хотите заставить их повто­рять, они не примут его. Пригласив работников участво­вать в его разработке, вы тем самым мотивируете их. Это подтверждается многочисленными примерами из прак­тического опыта руководителей. Люди, непосредственно общающиеся с потребителями, могут сказать о них и их желаниях больше, а значит, лучше знают, как их удов­летворить. Никогда не пренебрегайте соображениями этих сотрудников. Используйте их соображения.

153

Глава 5

И еще одно замечание в заключение: кредо не обяза­тельно придумывается на века. Вы всегда можете под­корректировать его в соответствии с организационны­ми изменениями в компании или с учетом перемен в рыночных и экономических условиях. Некоторые орга­низации предпочитают изменять свое кредо через неко­торое время, подобно тому как рекламные слоганы ме­няются в среднем раз в несколько лет. Однако не стоит делать это резко. Ведь именно верность выбранной стра­тегии в отношении покупателей особенно ценна.

Потрясающие идеи для менеджеров...




























Идея 35

Вознаграждайте правильные поступки



Система поощрений в организации должна мотивировать тех людей, которые отлично выполняют свои обязанно­сти. Премироваться должен тот сотрудник, который пре­доставил первоклассные услуги для потребителей в со­ответствии с кредо компании. Поощрение может быть в различных формах. Вот лишь несколько примеров:

  • надбавка к заплате или окладу;

  • подарок или вознаграждение;

  • продвижение по службе (возложение на работни­
    ка дополнительной ответственности);

  • обеспечение лучших условий труда (место работы,
    лучший офис, письменный стол большего размера);

155

Глава 5

  • гибкий график работы (часы работы по выбору,
    сменность);

  • значки, платки, униформа, похвальная грамота;

  • собственное парковочное место;

  • титул «работник недели»;

  • похвала в устном или, что предпочтительнее, пись­
    менном виде;

  • вечеринка или праздник в подарок;

  • ужин или банкет.

Менеджеры обычно полагаются на собственное вооб­ражение, когда хотят вознаградить работника. Но самое важное — менеджеры вознаграждают за правильные по­ступки и высокие результаты.

Не следует вознаграждать за один поступок, когда ожидался совсем другой. Очень часто в организации надеются на что-то, однако вознаграждают за другое.

Вот несколько примеров, когда поощрения исполь­зуются неправильно:

  • вознаграждение людей или отделов за то, что на
    них не было жалоб. Компания надеется, что если не
    было жалоб, значит, они отлично делают свою рабо­
    ту. В реальности же жалоб могло не быть лишь по­
    тому, что они замалчивались или подавлялись.
    У покупателей не было возможности высказать не­
    довольство;

  • вознаграждение работников за то, что они очень бы­
    стро обслуживают клиентов, — из-за этого они мо­
    гут недополучить важную информацию или клиен­
    ту не понравится то, что ему не уделили достаточно
    времени. Ресторан, в котором работников учат об­
    служивать покупателей быстрей, чтобы они осво­
    бождали столики для новых, может снискать дур­
    ную славу у тех клиентов, кто предпочитает есть

156

^ Потрясающие идеи для менеджеров...

медленно. Покупатель электроники, возможно, так и не поймет, как работает тот или иной прибор и не решится сам задать вопрос;

  • поощрение продавцов к тому, чтобы «объединять
    свои усилия, дабы лучше удовлетворить запросы
    покупателя», продолжая при этом платить каждо­
    му за количество обслуженных клиентов. Пример
    из жизни: продавцы бегут к зашедшему покупате­
    лю, чтобы захватить его внимание до того, как это
    сделает другой сотрудник;

  • заставлять продавцов посылать благодарственные
    открытки покупателям, но не требовать благода­
    рить их при личном контакте. (Создается впечат­
    ление, что на самом деле для компании это не
    столь важно);

  • постоянное подчеркивание потребности сократить
    количество возвращаемых товаров, сокращая зар­
    плату тем продавцам, в чьих отделах их возвращают
    больше всего. В результате покупатели видят, что
    бракованные вещи принимаются назад с крайней
    неохотой;

  • использование почасовой формы оплаты труда, а не
    премирования за выполнение задания. Почасовую
    оплату гораздо проще применять, но вы фактически
    платите людям за то, что они тратят время! Подой­
    дите к вопросу с фантазией. Давайте прибавку за до­
    стижения, а не за потраченное время.

Проверьте свою организацию. А вы правильно возна­граждаете персонал?

Глава 5
















S










Идея 36

Тренируйте и обучайте сотрудников,

повышайте их компетенцию












Компетенция — это знания и навыки, необходимые, что­бы предвидеть, выявлять и удовлетворять потребности покупателя. Настоящие работники в сфере услуг вынуж­дены постоянно работать и расти в профессиональном плане. Они знают, как важно быть в курсе всего, что про­исходит в организации, сфере предоставляемой продук­ции и услуг. Они знают, что никто, кроме них самих, не сможет позаботиться об этом, а потому их профессиона­лизм в их руках.

Ситуация, описанная ниже, известна многим читателям и является классическим примером некомпетентности.

158

^ Потрясающие идеи для менеджеров...

Однажды в прошлом месяце я решил купить дрель и был приятно удивлен, когда в первом же магазине увидел инстру­мент, который, кажется, был как раз для меня. Когда я уже шел платить за нее, то обнаружил, что на ней не было ярлычка с це­ной. Да к тому же никого из персонала магазина не было по­близости.1

Далее автор описывает, как он услышал, что сотруд­ник магазина рекомендовал покупателю приобрести ин­тересующий его товар у конкурента дешевле!

Когда я попросил помочь мне, она сказала: «Вы знаете, во­обще-то это не мой отдел». Но в конце концов она согласилась и следующие несколько минут пыталась прицепить ценник на непокорный инструмент, который уже не казался мне столь же­ланным.

Позже подошел менеджер отдела, чтобы помочь. Пос­ле очередного безуспешного поиска он предложил ва­шему покорному слуге приобрести образец с витрины, «если, конечно, вам подходит цена $39.95». Это заста­вило меня задуматься:

Неужели они не должны были снизить цену? Я-то думал, что бартерный обмен канул в Лету вместе с аграрными общества­ми... Доведенный до отчаяния, я все же согласился.

Когда сотрудник уже нес инструмент к кассе, вдруг нашелся ярлычок и обнаружилось, что цена составляла $69.95. И когда я сказал, что мне это не подходит, про­давец лишь вздохнула: «Да, я вас не виню — это слиш­ком дорого».

Вот так закончился очередной поход в магазин, где о поку­пателе задумываются в последнюю очередь.

Очевидно, что в этой истории налицо некомпетент­ность персонала. Усилия сети магазинов по продаже

' Сьюзан Фельдман (Susan Feldman), главный редактор Investment Vision.

159

Глава 5

спортивной одежды и обуви в следующей истории были направлены как раз на повышение компетентности со­трудников:

...компания отправила всех своих менеджеров по продажам на курсы продолжительностью от полутора лет до полугода. Со­трудники получили реальные знания о всех составляющих про­цесса производства от анатомических особенностей стопы до основ бухгалтерского учета и техники продаж. И это еще не все. В каждом магазине установлены видеомагнитофоны для про­смотра обучающих кассет. Менеджеры также получили литера­туру по спортивной медицине, чтобы ознакомиться с возмож­ными недугами, которыми могут страдать их покупатели.1

Налицо разница в подготовленности сотрудников. И где бы вы после этого предпочли совершать покупки?

Обучение — это вовсе не разовое усилие.

Люди быстро забывают то, чему их учили на курсах. Повторение пройденного необходимо практически всем, чтобы люди могли впитать и запомнить эти идеи. Так что обучение не может ограничиться разовым усилием. Его нельзя проводить лишь раз в году. Оно должно быть постоянным.

Ведь обучение — это не обязательно уроки в классе. Часто самые лучшие результаты дают занятия в неболь­ших группах внутри организации.

Когда я работал менеджером на предприятии по оказа­нию коммунальных услуг, мы обнаружили, что самые луч­шие результаты давало утреннее десятиминутное напут­ствие главного менеджера торговым представителям, в котором он напоминал о том, как им следует вести себя и что делать. Подобно тренеру, разминающему мышцы звезд­ному атлету перед выходом на помост, хороший управле­нец должен регулярно направлять своих сотрудников.

1 «The Smart Sales Staff» («Продвинутый персонал в торговле»), Success, апрель 1989.

160

^ Потрясающие идеи для менеджеров...

Помните также, что обучение — это не просто регуляр­ные словесные напоминания. Обучение должно включать такие вещи, как наставления, критику, наблюдение за обучаемым. Например, в некоторых ресторанах опытных официантов просят «приглядеть» за новичками. Новый работник чувствует себя более уверенно, зная, что рядом находится опытный сотрудник, который всегда сможет подсказать и помочь. Опытный же официант ощущает себя компетентным специалистом и гордится, что ему доверили играть роль руководителя.

Определяем: какое обучение требуется?

Многие сотрудники не справляются со своими обязанно­стями из-за ограниченности своих способностей, однако в некоторых случаях они просто не знают, что нужно делать. Чтобы повысить их компетентность, необходимо помочь им найти ответы на вопросы и выработать новые навыки.

Менеджеры должны регулярно выявлять потребно­сти сотрудников. Попросите работников задать вопро­сы, которые у них накопились, или перечислить навы­ки, которые они хотели бы отточить или приобрести. Попросите их ответить на вопросы по следующим кате­гориям.

О какой из этих сфер вы хотели бы узнать больше и в какой из них вы хотели бы развивать свои навыки:

  1. Компания, отдел, организационные процедуры.

  2. Продукты или услуги, которые мы продаем.

  3. Взаимодействие с клиентами.

Попросите сотрудников поработать вместе с менед­жером над выявлением слабых мест и составлением пла­на тренировок.

Обучение — необходимое условие для эффективной работы с клиентами. Покупатели чувствуют себя более уверенно, когда их обслуживают образованные продавцы.

161

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Похожие:

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconПрактикум по конфликтологии 2-е издание, дополненное и переработанное
Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Литературный редактор Художественный редактор Корректор Верстка

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconСерия
Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Литературный редактор Художник обложки Корректоры Верстка

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconРедактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова Е. Журавлева Ю....
Лзз психология рекламы. — Спб.: Питер, 2002. — 368 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconЭлективный курс «школьный редактор» Программа курса «Школьный редактор»
Программа курса «Школьный редактор» предназначена для углубленного изучения курса русского языка и для продолжения работы учащихся...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconА. Зайцев Научный редактор А. Реан Редакторы М. Шахтарина, И. Лунина,...
Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия. — Спб: Питер, 2001. — 352 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconСценарий и проведение Дня Поэта в школе
Используемые медиаресурсы: текстовый редактор word, редактор составления слайд-презентаций Power Point, Интернет ресурсы

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconКнига издана при содействии Фонда “Учебная Литература”
В. Л. Махлин, Л. Т. Мильская, Л. А. Мостова, А. П. Огурцов, А. М. Руткевич, И. М. Савельева, М. М. Скибицкий, П. В. Соснов, А. Л....

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconРассказы Художник Наталья Дорофеева Литературный редактор Янина Кузина...
Светлана Куликова живёт в Подмосковье. По профессии журналист. Работала корреспондентом, телеведущей, ответственным секретарем, выпускающим...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconЧекулаев М. Выпускающий редактор Осипов В. Джо ДиНаполи Д44 Торговля...
Создание этой книги оказалось нелегкой задачей. Написать ее было бы невоз­можно без помощи многих людей. Я глубоко ценю их труд и...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconБлаготворительным фондом "Острова", научный редактор – Н. Ю. Каширская
Перевод английской версии статьи подготовлен Благотворительным фондом "Острова", научный редактор – Н. Ю. Каширская



Образовательный материал



При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
www.lit-yaz.ru
главная страница