Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59




НазваниеЕ. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59
страница3/11
Дата публикации31.07.2013
Размер1.8 Mb.
ТипКнига
www.lit-yaz.ru > Информатика > Книга
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Глава 1





Идея 6

Прикиньте чудовищные издержки,

связанные с потерей покупателя



Многие люди даже не осознают реальных издержек из-за потери покупателя. Когда недовольный покупатель решает прекратить сотрудничество с нами, мы теряем куда больше, чем можно представить. Мы уже упомина­ли в идее 3, что большинство разочарованных покупате­лей не пожалуются вам, но пожалуются на вас. И это бу­дет стоить вам очень дорого.

Чтобы осознать реальные издержки, давайте рассмот­рим распространенный вариант, с которым можно срав­нить любой бизнес: бакалейный магазин. Это история о миссис Уильяме, даме, которая много лет покупала про-

34

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

дукты в супермаркете Happy Jack's1, но вдруг решила больше этого не делать. Хотя она несколько лет явля­лась их постоянным покупателем, она никогда не ощу­щала, что ее там ценят.

Пока будете читать следующий раздел, параллельно попробуйте подсчитать похожие издержки в вашей ком­пании.

^ До свиданья, миссис Уильяме!

Познакомьтесь с миссис Уильяме. Она только что ра­зобрала свои покупки из супермаркета Happy Jack's и сейчас зла как черт. Она совершала у них покупки мно­го лет, но продавец даже не подумал придержать для нее упаковку яблок. В молочном отделе закончилось снятое молоко в упаковке по 0,95 л. А в довершение всего кассир попросил нее предъявить документы вме­сте с чеком. За кого они ее принимают?! За обыкно­венного жулика?!

Но хуже всего было ощущение того, что работникам магазина наплевать на все, лишь бы люди делали покуп­ки. Она оставляла у них каждую неделю не менее $50, заработанных тяжелым трудом, но служащие восприни­мали ее как очередную денежную корову, которую мож­но доить, не давая ничего взамен, помимо традиционно­го «спасибо за покупку». Никому не было дела до того, довольна ли она.

Но теперь все будет иначе. Миссис Уильяме решила попробовать совершать покупки в другом месте. Может быть, она найдет место, где люди оценят ее лояльность.

^ А что сами сотрудники думают об этом?

Они нисколько не обеспокоены. Happy Jack's имеет достаточно разветвленную сеть магазинов, и им нет

1 Все имена и названия выдуманы. Если где-то и есть супермаркет Happy Jack's, то мы описывали не его.

35

Глава 1

дела до миссис Уильяме. Кроме того, временами она была чересчур капризной. Они проживут и без ее $50 в неделю. Конечно, очень жаль, что она разочарована, но такая большая компания не может позволить себе менять все на свете, дабы не дать одной старушке уйти к конкурентам.

Конечно, мы понимаем, что должны относиться к клиентам, как к королям, но мы — деловые люди. Да­вайте посмотрим на вещи трезво. В конце концов, по­теря нескольких клиентов, таких как миссис Уильяме не приведет к финансовому краху. Или это все же воз можно?

Служащие Happy Jack's должны понимать некоторые экономические законы, действующие в нашем мире. Ус­пешный бизнес предполагает долгосрочное планирова­ние. И подобные «огрехи» не должны рассматриваться с точки зрения сиюминутных прибылей или убытков.

Недальновидные сотрудники супермаркета рассмат­ривали миссис Уильяме как мелкого покупателя, име­ющего дело с крупной компанией. Но давайте попробу­ем посмотреть на ситуацию с другой позиции: как насчет долгосрочных перспектив?

^ Не просто потеря одного мелкого потребителя

Потеря миссис Уильяме, конечно же, не равноценна потере $50. Это гораздо больше. Она покупала у них на $50 в неделю. А это $2600 в год, или $26 000 за десять лет (возможно, она делала бы у них покупки до конца своих дней, однако мы взяли более реальную цифру — 10 лет).

Но и это еще не все. Исследования показывают, что разочарованный покупатель расскажет еще в среднем 11-12 человекам о своем неудачном опыте. А некоторые люди расскажут куда большему количеству. Давайте предпо­ложим, что миссис Уильяме рассказала о своем разоча-

36

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

ровании одиннадцати знакомым. И давайте предполо­жим, что каждый из этих одиннадцати рассказал еще пя­терым. А вот это уже становится серьезным!

Сколько людей услышат нелестные отзывы о Happy Jack's? Давайте проведем необходимые вычисления:

Миссис Уильяме 1

Рассказала одиннадцати другим +11

Каждый из которых доложил еще пятерым + 55

Всего услышали 67

Но ведь эти 67 человек не будут трезвонить об услы­шанном по всей округе? Возможно, что нет. Давайте предположим, что из этих 67 людей, или потенциаль­ных покупателей, только 25% решили не покупать в Happy Jack's. Двадцать пять процентов от 67 — это при­мерно 17 человек.

Предположим, что каждый из них тоже оставлял бы в супермаркете по $50 в неделю, а значит, Happy Jack's теряет:

$44 200 в год, или $442 000 за десять лет.

А все из-за того, что миссис Уильяме была недовольна и решила больше не покупать у них.

Хотя эти цифры уже заставляют задуматься, все же и они немного занижены. Директор сети продуктовых магазинов сказал мне, что обычно покупатель оставляет там за неделю не менее $ 100. Так что потеря подобного клиента может удвоить сумму потерь.

Задумайтесь на минутку, сколько денег вы получаете от каждого покупателя. Быть может, он покупает у вас каждый месяц или два, а возможно, лишь раз в несколько лет. Но почти в каждом случае лояльный покупатель — залог вашего успеха. Рассматривать покупателей как однодневных клиентов небезопасно для вашего финан­сового здоровья.

37

Глава 1

А теперь об издержках замещения

Исследования показали, что привлечение нового покупа­теля обходится в шесть раз дороже1 (в основном затраты на рекламу и продвижение товара), чем сохранение старо­го (сюда могут быть включены затраты на замену и ремонт, бесплатные образцы). В одном докладе удалось найти та­кие цифры: $19 для того, чтобы покупатель был доволен, против $118, чтобы завлечь в магазин нового покупателя.

И вновь нехитрые вычисления демонстрируют издерж­ки утраты миссис Уильяме (табл. 1):

Таблица 1

Издержки на то, чтобы сделать ее довольной $19

Цена привлечения 17 новых покупателей $2006

Как потерянные покупатели могут лишить вас работы

Вы с легкостью можете рассчитать объем продаж, необ­ходимый, чтобы выплатить зарплату работникам. Пред­полагая, что компания выплачивает 50% в виде налогов и получает доход в 5% после уплаты налогов, составим следующую таблицу, показывающую, сколько нужно продать, чтобы заплатить каждому работнику (с учетом трех уровней оплаты) и удержать показатели прибыль­ности на прежнем уровне (табл. 2).

Конечно, эти значения могут испытывать некоторые колебания. Но влияние продаж на наличие работы у со­трудников налицо.

Если продавец, получающий $10 000 в год, потеряет из-за своего поведения трех или четырех покупателей в год, то

1 Многие говорят, что в наш век информации легко получить пред­ставление о компании задолго до того, как переступишь ее порог. Однако именно по этой причине многие покупатели пребывают в растерянности, идти ли вообще в организацию, не говоря о том, что­бы иметь с ней дело.

38

Потрясающие

идеи, на которых

следует сосредоточиться










Таблица 2

Зарплата, $

Прибыль, $

За вычетом налогов, $

Необходимые продажи, $

25000 15000 10000

11500 6900 4600

18250 10950 7300

365000 219000 146000

он не сможет достигнуть уровня продаж, необходимого, чтобы выплачивать ему заработную плату! К сожалению, во многих организациях работают сотрудники, которые теряют трех-четырех покупателей ежедневно] Ужас...

Как извлечь прок из истории

с миссис Уильяме для вашей компании?

Как связана история миссис Уильяме и бакалейного магазина с вами и вашим бизнесом? В общем, везде про­исходит одно и то же. Ваши недовольные покупатели рассказывают другим, пока еще потенциальным, поку­пателям. Они же, в свою очередь, расскажут еще боль­шему числу людей.

Что ж, вернемся к истории с миссис Уильяме, но на этот раз используем ее применительно к вашему биз­несу. Предположим, что вы потеряли одного покупа­телям и статистика примерно та же. Не поленитесь подсчитать некоторые цифры применительно к вашей организации. Если вы работаете на некоммерческую организацию, где цифра продаж в долларах не явля­ется важным показателем, то рассчитайте количество людей, которые могут быть недовольны или расстро­ены из-за вас, или деятельности вашей организации. И примите во внимание психологические издержки и стресс, который приходится испытывать ежедневно из-за общения с расстроенными, злыми и недоволь­ными клиентами (см. табл. 3).

39

Глава 1

Таблица 3

Расчет издержек от потери одного покупателя

Используйте следующие характеристики, чтобы подсчитать потери от одного разочарованного клиента:

Ежегодные потери в доходах

  1. Оцените объем денежных средств, обычно оставляемый
    у вас покупателем: $ за визит.

  1. Подсчитайте сумму за год в долларах: $ .

  2. Подсчитайте сумму за десять лет в долларах: $ .

4. Умножьте годовую сумму в долларах на 17 (люди, ко­
торые тоже больше никогда не явятся к вам из-за из­
начально потерянного): $ .

Затем

5. Добавьте издержки на привлечение новых 17 покупате­
лей (допустим, $118): например, 17 х $118: $_ .

Вычтите издержки на удовлетворение запросов имею­щихся покупателей (около $19); например, количество

имеющихся покупателей х $19): $ .

Чистые издержки на привлечение новых
покупателей: $ .

И наконец,

6. Чистые издержки (за год или 10 лет) плюс затраты на
привлечение новых покупателей: $ .

Примечание: эти расчеты подготовлены только для того, что­бы дать вам возможность задуматься о том, что вы теряете, предоставляя некачественные услуги. Мы не гарантируем, что они абсолютно верны, наша цель — показать, что потеря клиента вам дорого обойдется.

Грамотно подобранный персонал решает все

Исход битвы за покупателя решается на передовых по­зициях — там, где потребитель впервые вступает в кон­такт с обслуживающим персоналом. Именно эти люди

40

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

и есть сама компания, по мнению покупателя. Так что персонал должен понимать свое высокое предназначе­ние. Менеджеры должны всячески их поддерживать и обеспечивать необходимую подготовку (тренинги, си­стемы), чтобы покупатель остался доволен. Удивитель­но, но лишь немногие фирмы это понимают.

Грамотная политика по удержанию покупателей спо­собна упрочить положение компании на рынке. А день­ги, сэкономленные на этом, могут быть использованы для улучшения условий труда персонала, надбавки и поощрения самым добросовестным сотрудникам.

Лучший способ сохранить своих покупателей — это обеспечить для них наилучшие условия. Наиболее пра­вильная тактика — сервис, который превзойдет их са­мые оптимистические ожидания. Удивите своих клиен­тов услугами куда более совершенными, чем они ожидали (или по крайней мере не такими ужасными, как они опа­сались).

41

Глава 1




























Идея 7

Осознайте важность превосходить

самые смелые ожидания клиента



Фраза «превосходить ожидания» теперь стала самым распространенным клише в области потребительского сервиса. И хотя эти слова довольно избитые, они таят в себе немало пользы. Мы можем заслужить лояльность потребителя, превосходя его ожидания.

Чтобы понять, как работает подобная тактика, мы должны вспомнить некоторые факты из природы мо­тивации людей. Короче говоря, поступки людей моти­вированы тем, что конечный результат позволит им по­лучить прибыль (вознаграждение) или избежать потерь (наказания). Покупатели — это рационалисты. Если их потребительский опыт оказался удачным, то они, ско-

42

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

рее всего, придут опять, если же неудачным — то будут избегать иметь с вами дела в дальнейшем.

Так это выглядит в сильно упрощенном виде. В некото­рых ситуациях природа мотивации не настолько очевид­на. Теоретик менеджмента Фредерик Херцберг (Frederick Herzberg) установил: чтобы мотивировать работника или покупателя, не всегда достаточно выполнять его пожела­ния. Он выяснил, что удовлетворение и мотивация — это два разных фактора, а вовсе не взаимозависимые величи­ны. Его теория побуждает пересмотреть отношение к удов­летворению и мотивации.

Применяя его теорию к поведению покупателей, мож­но предположить, что довольные потребители могут быть инертны, а вовсе не мотивированны, как предпо­лагалось ранее. Их удовлетворение просто означает от­сутствие недовольства, а не побуждение к тому, чтобы стать постоянным клиентом. Так называемая зона без­различия лежит где-то между неудовлетворенностью и мотивацией:

Разочарован

^ Доволен

Мотивирован

Зона безразличия

Теория Херцберга утверждает, что удовлетворенный покупатель — это тот, чьи насущные потребности удов­летворены настолько, что он не разочарован. Он настро­ен довольно нейтрально. Услуги, которые были ему ока­заны, вполне соответствовали заявленному уровню.

Но, чтобы мотивировать покупателя вновь к вам вер­нуться, недостаточно просто адекватно удовлетворить

43

Глава 1

его потребности. Вся сложность состоит в том, чтобы, преодолев зону удовлетворения, попасть в зону моти­вации. Чтобы этого достичь, мы должны принять во вни­мание роль потребительских ожиданий.

Выступая в качестве потребителей, мы ожидаем (порой бессознательно) определенного к себе отноше­ния. Наши ожидания зависят от нашего предшеству­ющего опыта в организациях подобного рода или с по­хожими людьми. Если этот опыт был позитивным, то мы, вероятно, будем ожидать и на этот раз удовлет­ворительного результата. Если же предыдущая сдел­ка не была столь радостной, то и на этот раз мы будем готовы к худшему.

Объективные и осознанные ожидания

Эти ожидания осознанные. Их переживают все потре­бители. Подчас они рациональны и точны, иногда нет. Они отражают общую реакцию на предшествующий потребительский опыт. Но когда мы составляем свое мнение о качестве товара, то здесь мы больше опира­емся на объективные (менее связанные с ощущения­ми) стандарты. Например, если мы приобретаем новый автомобиль, то обращаем внимание на такие вещи, как:

  • внешний вид (приятное визуальное впечатление,
    хорошее качество окраски);

  • надежность (он хорошо заводится и трогается с
    места);

  • не требуется частый ремонт;

  • нужная вместительность ( « Моя семья легко здесь
    разместится»);

  • соотношение «цена-качество».

Подобным образом, оценивая качество услуги (к при­меру, работу маляров по покраске дома), мы опираемся на объективные стандарты:

44

1

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

  • работа выполнена вовремя (они уложились в срок);

  • поверхность хорошо подготовлена к окраске;

  • со вкусом подобраны цвета;

  • по окончании работы маляры привели рабочее ме­
    сто в порядок.

Сами по себе объективные стандарты для всех по­купателей примерно одинаковы. Но оценка степени удовлетворения потребителя всем комплексом оказан­ных услуг не ограничивается этими объективными па­раметрами. Следует принимать во внимание, насколь­ко ожидания потребителя были удовлетворены и удалось ли их превзойти.

Ожидания будут различными (это зависит от органи­зации или сопутствующих обстоятельств). Ожидания людей различаются в зависимости от того, идут ли они в крупный универмаг или делают покупки в небольшом магазине. Они ожидают различного качества услуг от престижной юридической фирмы и государственной ав­томобильной инспекции. По тем же причинам они могут ожидать разных вещей от одного и того же магазина в различное время: возможно, менее внимательного к ним отношения во время грандиозного наплыва покупателей (например, под Рождество или в конце месяца).

Различные ожидания от различных организаций

Если вы совершаете покупки в недорогом магазине само­обслуживания, то ожидаете к себе определенного отно­шения. Вы не ждете, что консультант (если вам вообще удастся его там отыскать) окажется большим специали­стом в области подбора одежды. Вам и в голову не при­дет, что он поможет вам выбрать сочетающиеся по цвету вещи, которые вы задумали приобрести. Это не значит, что ни у кого из тех людей, которые работают в таком ма-

45

Глава 1

газине, нет подобных навыков, но мы, как правило, не ждем от них этого.

Мы просто берем приглянувшиеся вещи и несем их к кассе, чтобы оплатить покупку, причем вовсе не удив­лены и не разочарованы. Это как раз то, чего мы ожида­ли, и если все остальное в магазине кажется вполне удов­летворительным (там чисто и достаточно покупателей), то мы можем быть довольны.

С другой стороны, если мы идем за покупками в пре­стижный бутик, то и ожидания совсем иные. Мы, скорее всего, предполагаем, что консультант будет активно уча­ствовать в подборе цветов и подгонке одежды по фигуре. Мы ждем, что продавец уделит нам немало внимания и поможет в совершении покупки.

Если взять в качестве примера вышеописанные ситуа­ции, то здесь наши ожидания были полностью оправда­ны. Неудовлетворенности удалось избежать, и мы попа­ли в зону безразличия. Мотивация, однако, заключается не в том, чтобы удовлетворить ожидания, а в том, чтобы их превзойти.

Вывести покупателей за пределы зоны безразличия — вот наша цель. Ключ к тому, чтобы заслужить лояльность покупателя, — превзойти его самые оптимистичные ожи­дания. Чтобы это сделать, необходимо иметь представле­ние об ожиданиях потребителя.

Как мы можем предвидеть нужды потребителя?

^ Будьте ближе к покупателю, чтобы понять, чего он ждет

Нет ничего важнее в деле создания лояльности, чем бли­зость к покупателю и общение с ним. Чтобы это сделать, необходимо, чтобы каждый сотрудник проявлял чуткость, любопытство и умел собирать нужную информацию.

Существуют три главные вещи, необходимые, чтобы чувствовать потребителя:

46

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

  1. Сотрудники, которые обучены и получают возна­
    граждение за сбор сведений о клиентах.

  2. Налаженный процесс обработки и интерпретации
    этой информации.

  3. Умные сотрудники, которые смогут использовать
    эту информацию во благо организации.

Как вам может пригодиться информация, полученная от покупателей? Вы можете использовать ее, чтобы со­здать картину их ожиданий от общения с вами. Ожида­ния потребителей — это исключительно важная инфор­мация. Только когда мы чувствуем, чего от нас ждут, мы можем превзойти эти ожидания, а значит, и заслужить их лояльность. В конечном счете сегодняшний рынок потребительских услуг зиждется на простом правиле, которое легко сформулировать, но сложно применить на практике. Оно звучит так:

^ Чтобы удовлетворить, удержать и заслужить ло­яльность покупателя, нужно превзойти его ожида­ния.

Концепция «А+»1

Процесс, в рамках которого мы даем клиенту больше, чем он ожидает/я называю «А+». Исследования и опыт многочисленных экспертов показывают, что концепция «А+» — это ключ к процветанию вашего бизнеса.

Поскольку покупатели сравнивают свои ожидания с тем, что получают, то здесь возможны три ситуации:

  1. Реальность оказалась хуже, чем предполагал клиент.

  2. Реальность в большей или меньшей степени соот­
    ветствует ожиданиям клиента.

1 «А+» (от англ. anticipation и plus) — больше, чем ожидаешь, — Примеч. перев.

47

Глава 1

3. Реальность превосходит ожидания клиента.

При условии 1 покупательский опыт был не слишком успешен. Покупатель недоволен и с радостью сменит по­ставщика, если существует достойная альтернатива. При условии 2 он не разочарован, но и не мотивирован к тому, чтобы прийти опять. Здесь человек попадает в зону безразличия, о которой мы говорили ранее.

При условии 3 сделка прошла успешнее, чем ожида­лось. Здесь, по мнению покупателя, она либо должна пройти хорошо, а прошла великолепно, либо прошла да­леко не так плохо, как ожидалось. Если позитивные ожи­дания удалось превзойти (или же избежать негативных ожидаемых последствий), то такой покупатель вполне может стать вашим постоянным клиентом.

Условие 3 — это именно то, что я называю опытом «А-плюс»1: ожидания покупателя удалось превзойти.

Почему «А+» может помочь удержать покупателя

Чтобы понять механизм работы «А+», обратимся к те­ории. Но это вовсе не так скучно, как вы можете поду­мать. В нашем представлении теоретические выклад­ки — это набор витиеватых и сложных для понимания фраз, насыщенных специфическим научным жаргоном. Однако самые лучшие теории, как правило, просты для понимания и являются отличными пособиями, кото­рые легко применить к конкретной ситуации. Старое высказывание о тех, кто «хорошо подкован теоретиче­ски, но не силён в практике», создает множество раз-

1 Концепция «А+», описанная здесь, представляет собой адаптиро­ванную концепцию из книги Пола Р. Тимма (Paul R. Timm) «Seven Power Strategies for Building Customer Loyalty» («Семь верных спосо­бов построения покупательской лояльности»), New York: AMACOM, 2001. Chapter 4.

48

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

ночтений и споров. Хорошая теория должна быть лег­ко применима, и та, которую я собираюсь представить вам, такой и является.

«Теория справедливости» с точки зрения социальной психологии дает нам основание предположить, что при­ложение теории «А+» делает покупателя вашим посто­янным клиентом. Психолог Дж. Стэйси Адаме (J. Stacy Adams) впервые обнародовала эту теорию в середине 1960-х, а многие другие ученые подтвердили ее эффек­тивность в 1970-х и позднее. Концепция прошла испы­тание временем и подтвердила свою способность пред­сказывать поведение человека в некоторых ситуациях. Вот резюме этой теории.

Теория справедливости исходит из допущения, что люди в процессе жизнедеятельности постоянно вступа­ют в различного вида отношения, ранжирующиеся от интимных до поверхностных. Здесь уместно рассматри­вать взаимоотношения «продавец -покупатель».

Вступая в какие-либо отношения, даже недолговремен­ные, люди обычно ищут честной вовлеченности в них. Они все время проверяют, действительно ли ценность того, что они получают в результате этих взаимоотношений, адек­ватна ценности того, что они в них вложили. Простой иллюстрацией может послужить такой тип отношений, когда баланс нарушится, стоит только одному участнику предложить что-то другому (вещественный подарок или оказать услугу) и не получить ничего взамен.

Несправедливые взаимоотношения часто вызывают чувство неловкости и дискомфорта. Правила вежливос­ти требуют сделать что-то, чтобы восстановить нарушен­ный «баланс» в отношениях. Например, вас приглашают на ужин и вы пытаетесь восстановить баланс, принеся с собой что-либо к столу или подарок хозяевам. Или же гости приглашают нанести им ответный визит. Такие пра-

49

Глава

вила прочно укоренились в социальных обычаях боль­шинства культур. Люди, которые лишь берут, но ничего не дают взамен, в конце концов остаются одни.

Большинство ранних испытаний теории было сфоку­сировано на рабочих местах, где ожидания справедливос­ти рабочего сверялись с определенным поведением. Дру­гими словами, мы смотрим на то, что будет делать люди, столкнувшиеся с несправедливым отношением. Исследо­вания показали, что люди, которым платили меньше, чем другим за выполнение одной и той же работы, считали, что с ними поступают несправедливо. В моей собственной док­торской диссертации я писал, что сотрудники, которые чув­ствовали, что их менеджер чаще и более доброжелательно общался с другими служащими из их команды, явно были обижены на несправедливое отношение1.

Но теория основывается не просто на тех случаях, ког­да люди чувствовали себя ущемленными. Она также по­зволяет предсказать, что люди делают при этом. Когда люди ощущают несправедливость, они реагируют следу­ющим образом:

  • игнорируют или дают рационалистическое объяс­
    нение несправедливости. (Обиженный человек
    придумывает причину: «Он заслужил, чтобы к
    нему относились лучше, чем ко мне», «Мир вооб­
    ще несправедлив, но что я могу с этим сделать» или
    «Наверное, он просто не услышал, как я с ним по­
    здоровался»);

  • требуют возмещения убытков. (Обиженный чело­
    век направляется к начальнику с требованием повы-

1 Пол Р. Тимм (Paul R. Timm). «Effects of Inequity in Supervisory Communication Behavior on Subordinates in Clerical Workgroups» («Эффекты несправедливости в поведении менеджеров в группах об­служивающего персонала»). Florida State University, 1977. Неопуб­ликованная докторская диссертация.

50

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

сить жалование, или же покупатель требует деньги назад, когда приобретает некачественный продукт);

* стремятся отомстить. (Обиженный человек рас­
сказывает другим о том, какая это плохая фирма;
причиняет вред человеку, который, по его мнению,
виновен в этой несправедливости, или устраивает
сознательную диверсию);

прерывают отношения. (Обиженный человек рвет
отношения и больше никогда не возвращается.)

С точки зрения здравого смысла эта теория справедли­ва. Если мы чувствуем, что с нами поступают несправед­ливо, то мы расстраиваемся и обычно пытаемся что-то сде­лать. Следовательно, недовольный участник отношений (в нашем случае покупатель), вероятно, сделает что-либо из вышеперечисленного. В первых двух случаях вы как бизнесмен можете попытаться загладить вину и вернуть покупателя, используя некоторые технологии, о которых мы расскажем позже. (Обратите внимание на идеи, поме­ченные иконкой ©.) Что же касается мести и окончатель­ного разрыва отношений, то здесь надежды мало. Миссис Уильяме, бывшая покупательница супермаркета Happy Jack's из идеи 6, как раз так и поступила. Она ушла — перестала совершать у них покупки — и отомстила, рас­сказав своим друзьям, а значит, начала тем самым про­цесс потери магазином множества (возможно, сотен) по­тенциальных покупателей.

Применяем положительную сторону теории справедливости

А вот здесь теория становится еще более интересной: люди, которые чувствуют, что получают от сделки больше, чем они «заслуживают», также испытывают психологическую потребность восстановить пошатнувшийся баланс справед­ливости в отношениях. Простой иллюстрацией этому мо-

51

Глава 1

жет послужить психологическое давление, когда, напри­мер, хочется сделать что-то приятное тому, кто оказался невероятно добр к тебе. Отношения не будут сбалансиро­ваны до тех самых пор, пока вы не восстановите равнове­сие, проявив подобную доброту или совершив иной поло­жительный поступок.

В этом заключается теоретическая основа стратегии «А-плюс». Делая для покупателей больше, чем они ждут, вы создаете определенный дисбаланс, который многие люди посчитают своим долгом восстановить. Логические цели таких действий прямо противоположны тем, которые преследует жертва несправедливого к себе отношения. Ко­нечно, покупатели могут просто проигнорировать этот факт, но подсознательное стремление восстановить баланс может выражаться также и в том, что они расскажут дру­гим о своем позитивном опыте, похвалят приобретенные товары или просто станут постоянными покупателями. " ■

Таким образом, мы должны стремиться к тому, чтобы создать позитивный дисбаланс, предвосхищая ожидания клиента. Это и есть основная идея, лежащая в основе стра­тегии «А-плюс» построения покупательской лояльности и наращивания потребительского капитала.

^ Заставьте стратегию «А+» работать на вас

Чтобы внедрить стратегию «А+» в работу, вам понадо­бится одновременно делать две вещи:

  1. Постоянно работать над тем, чтобы понять, како­
    вы ожидания клиентов.

  2. Превзойти эти ожидания («А-плюсинг»).

В этой книге будет продемонстрировано немало спосо­бов превзойти ожидания. И каждый из них будет мотиви­ровать покупателя оставаться лояльным к вам и вашей компании.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Похожие:

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconПрактикум по конфликтологии 2-е издание, дополненное и переработанное
Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Литературный редактор Художественный редактор Корректор Верстка

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconСерия
Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Литературный редактор Художник обложки Корректоры Верстка

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconРедактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова Е. Журавлева Ю....
Лзз психология рекламы. — Спб.: Питер, 2002. — 368 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconЭлективный курс «школьный редактор» Программа курса «Школьный редактор»
Программа курса «Школьный редактор» предназначена для углубленного изучения курса русского языка и для продолжения работы учащихся...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconА. Зайцев Научный редактор А. Реан Редакторы М. Шахтарина, И. Лунина,...
Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия. — Спб: Питер, 2001. — 352 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconСценарий и проведение Дня Поэта в школе
Используемые медиаресурсы: текстовый редактор word, редактор составления слайд-презентаций Power Point, Интернет ресурсы

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconКнига издана при содействии Фонда “Учебная Литература”
В. Л. Махлин, Л. Т. Мильская, Л. А. Мостова, А. П. Огурцов, А. М. Руткевич, И. М. Савельева, М. М. Скибицкий, П. В. Соснов, А. Л....

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconРассказы Художник Наталья Дорофеева Литературный редактор Янина Кузина...
Светлана Куликова живёт в Подмосковье. По профессии журналист. Работала корреспондентом, телеведущей, ответственным секретарем, выпускающим...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconЧекулаев М. Выпускающий редактор Осипов В. Джо ДиНаполи Д44 Торговля...
Создание этой книги оказалось нелегкой задачей. Написать ее было бы невоз­можно без помощи многих людей. Я глубоко ценю их труд и...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconБлаготворительным фондом "Острова", научный редактор – Н. Ю. Каширская
Перевод английской версии статьи подготовлен Благотворительным фондом "Острова", научный редактор – Н. Ю. Каширская



Образовательный материал



При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
www.lit-yaz.ru
главная страница