Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59




НазваниеЕ. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59
страница2/11
Дата публикации31.07.2013
Размер1.8 Mb.
ТипКнига
www.lit-yaz.ru > Информатика > Книга
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Глава 1

^ ПОТРЯСАЮЩИЕ ИДЕИ,

НА КОТОРЫХ СЛЕДУЕТ

СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ

Многие организации отлично понимают, что нужно сде­лать, чтобы предоставить наиболее качественные услу­ги покупателю, однако не могут правильно расставить приоритеты для построения долгосрочных отношений с потребителем. Лояльность должна стать главной це­лью. В этой главе на ваш суд будет вынесен ряд идей о том, как определить правильное направление марке­тинговой политики компании.







Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться







д







ч










Идея1

Лояльность потребителей как главная

задача



Каждый в организации должен понимать, почему так не­обходимо завоевать лояльность потребителей. Отмен­ный сервис ведет к удовлетворению потребностей по­купателя, из чего и складывается его преданность вашей компании в будущем. Главное — заслужить лояльное отношение.

Является ли лояльность синонимом удовлетворенно­сти клиента или качественного сервиса? Не совсем. По­нятие «лояльность» несколько шире.

^ Лояльность потребителя есть сложная концепция, включающая пять составляющих:

17

Глава 1

  1. Покупатели полностью удовлетворены качеством
    предоставляемых услуг.

  2. Желают установить прочные взаимоотношения
    с вами и вашей компанией. )

  3. Хотят покупать у вас снова и снова. /

  4. Готовы рекомендовать вас другим. I

  5. У них не возникает соблазна покупать у кфкурен-
    тов.

Лояльность потребителей вовсе не:

  • только удовлетворение потребностей. Хотя удов­
    летворенность качеством предоставляемых услуг —
    важнейший компонент лояльности, сегодня одно
    лишь удовлетворение не дает гарантии лояльности
    в будущем;

  • ответная реакция на заманчивое предложение или
    мотивация. Вам не под силу купить лояльность по­
    купателя. Ее придется заслужить;

  • большая доля рынка. У вас может быть много по­
    купателей, но лишь потому, что конкуренты недо­
    статочно сильны или же ваши цены существенно
    ниже. Но если это ваше единственное преимуще­
    ство, то лояльности вам не видать;

  • постоянное приобретение у вас товаров или услуг.
    Некоторые люди покупают в одном и том же мес­
    те по привычке или из удобства, но при появле­
    нии достойной альтернативы вы легко можете их
    потерять.

Убедитесь в том, что вы и ваши служащие понимаете, что значит заслужить лояльность потребителей. Если мы недостаточно ясно осознаем, чего хотим, то вряд ли это­го достигнем.

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться



Идея 2

Выяснить, что может отпугнуть

покупателей



Исследования в области потребительских услуг показы­вают, что 60-70% разочарованных покупателей были недовольны вовсе не ценой или качеством продукции. Их совершенно не удовлетворял опыт ведения дел с са­мой компанией, им казалось, что их совсем не ценят.

Пригласите несколько человек для разговора и попро­сите их рассказать вам несколько досадных случаев из их потребительского опыта: вы получите очень эмоцио­нальный отклик. Каждый из них сможет припомнить несколько случаев, когда ему случалось встретиться с неуважительным или равнодушным отношением к себе или купить продукт, который ему вовсе не подходил.

19

Глава 1

Три категории вещей, вызывающих неприязнь покупателя

Существует ряд вещей, которые способны навсегда от­бить у клиента интерес к дальнейшему сотрудничеству, вызвать негативные эмоции и разочарование. Это преж­де всего ценность, система и люди.

^ Ценностные неприятия

Покупатели бывают крайне недовольны, когда им при­ходится сталкиваться с некачественными продуктами или небрежно выполненной работой.

Ценность есть отношение качества продукции к ее цене. Если вы приобретаете уцененный товар на распродаже, скажем ручку за 79 центов, то вас не удивит и не расстро­ит, если она прослужит вам очень недолго. Но стоит ку­пить перьевую ручку за $79, которая вдруг протечет у вас в нагрудном кармане рубашки, — и вы просто вне себя от ярости. Нечего и говорить о том, что приобретение авто­мобиля, бытового прибора или профессиональной услу­ги, которые ломаются, отказываются работать или не оп­равдывают ваших ожиданий, любого может вывести из равновесия и отбить интерес к вашей компании.

^ Системные неприятия

Под термином «система» здесь мы понимаем процесс, процедуру или политику по «доставке» продукта или услуги потребителю. Система включает:

  • тренинги и подготовку персонала;

  • расположение компании, наличие парковки и те­
    лефона;

  • сбор и сохранение информации (включая ком­
    пьютерную систему обработки заказов);

  • политику, гарантирующую гарантии, возврат, об­
    мен продукции и т. д.;

  • вывоз и доставку продукции;

20

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

  • лостпродажное обслуживание;

  • маркетинговую и ценовую политику;

Когда компания упускает что-либо хоть на одном из этих участков, покупатели остаются недовольны;

^ Неприятие персонала

Покупатели недовольны, если персонал не обладает должными коммуникативными навыками, как вербаль­ными, так и невербальными. Вот лишь несколько при­меров того, как можно разочаровать потребителей:

  • неспособность поприветствовать покупателя или
    хотя бы улыбнуться ему;

  • предоставление ложной или неточной информа­
    ции, а также недостаточная компетентность;

  • беседа с другим служащим или просьба не вешать
    трубку во время телефонного разговора, когда по­
    требителю требуется помощь;

  • грубое или невнимательное отношение;

  • навязывание товара;

  • ненадлежащий или небрежный внешний вид (как
    служащего, так и рабочего места);

  • высказывания, которые заставляют покупателя чув­
    ствовать себя некомфортно.

Глава 1





Идея 3

Сбор отзывов покупателей и принятие мер по улучшению качества предоставляемых услуг



Когда мы знаем источники неприязни покупателей, то нам легче бороться с ними. Но в реальности мы далеко не всегда можем предугадать реакцию потребителей.

Если все идет хорошо, то любая компания может пре­доставлять вполне удовлетворительные услуги. Выгод­ная для обеих сторон сделка заключается без проблем. Но стоит произойти какому-либо сбою — когда у поку­пателей возникают проблемы или даже когда они слег­ка разочарованы, — и здесь лишь самые стойкие компа­нии оказываются на высоте.

22

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

Покупатели реагируют на вас, основываясь на своих индивидуальных ощущениях. То, что отпугнет одного, мо­жет совсем не затронуть другого. Так что, как бы вы ни ста­рались, непредвиденные разочарования потребителей так или иначе случаются. Проблемные ситуации должны рас­сматриваться не как трагедии, а как повод к установлению более прочных отношений с клиентами в дальнейшем.

Внесение изменений в предоставляемые услуги, ес­тественно, требует, чтобы нам стало известно о недоволь­стве потребителей, а значит, нам требуется собрать по­добную информацию. Мы сможем получать эти данные, организовав эффективную систему работы с клиента­ми. Но если вы решили получить такие данные, будьте начеку. Всегда помните об этих важных моментах по поводу, потребительского отклика:

  1. Когда вы просите людей рассказать о своих ощу­
    щениях (включая комментарии и жалобы), вы тем
    самым даете им надежду, что произведете необхо­
    димые изменения к лучшему.

  2. Если вы получаете жалобу, но продолжаете без­
    действовать, к вам будут относиться еще хуже.

  3. Вы можете смело верить потребительским ощуще­
    ниям, по крайней мере потребители так считают.

  4. Вы всегда будете пытаться оправдать себя. А по­
    тому постараетесь интерпретировать некоторые
    жалобы как попытку оскорбления. В этом случае
    вы не только искажаете то, что было сказано, но и
    оскорбляете того, кто это сказал.

  5. Гораздо больше пользы можно получить от негатив­
    ных откликов, нежели от откликов положительных.1

1 Эти идеи взяты из книги Джона Фолкмана (Joe Folkman) «Making Feedback Work» («Пусть материал работает на вас»), Provo, UT: Novations Group, Inc., 1998. P. 123.

23

Глава 1

Игнорирование мнения потребителя приводит к кра­ху. Вместо этого сосредоточьте свои усилия на том, что­бы выявить и удовлетворить запросы недовольного покупателя. Если вы сумеете вернуть, казалось бы, уже безвозвратно потерянного покупателя, то вероят­ность того, что он останется верен вам, возрастает. Это звучит странно, однако лишь подтверждает ста­тистику.

^ Удивительные факты о неудовлетворенных покупателях

Анкетирование, проведенное Американским центром изучения потребительских предпочтений (U. S. Office of Consumer Affairs), выявило следующие небезынтерес­ные факты:

  • один из четырех потребителей недоволен какими-
    либо аспектами предоставляемой услуги;

  • только 5% недовольных покупателей пожалуются
    компании. Остальное молчаливое большинство
    предпочтет уйти к конкурентам, нежели устраи­
    вать драку. Им все равно, где делать покупки;

  • разочарованный потребитель расскажет 10-20 дру­
    гим (в среднем 12) о компании, которая предоста­
    вила ему некачественную услугу. Некоторые люди
    способны рассказать сотням и даже тысячам.

Давайте задумаемся над этой статистикой. Если 25% клиентов недовольны качеством предоставляемых услуг, но только 5% из них побеспокоятся о том, чтобы уведо­мить об этом компанию (в то время как каждый рас­скажет дюжине своих знакомых о неудачном опыте), то последствия подобных упущений могут быть ката­строфическими. Для простоты предположим, что ком­пания обслуживает 100 клиентов в день. Двадцать пять из них недовольны работой фирмы, но только один или двое скажут об этом вслух. Такое положение ве-

24

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

щей устраивает менеджеров до той поры, пока они не поймут, что те 23 молчуна расскажут еще 274 потен­циальным покупателям об их неудовлетворительном сервисе!

Служащие, работающие над одной-двумя жалобами, могут упустить из виду десятки, а значит, пропустить от 30 до 40 потенциальных «слабых» мест. Так что ком­пании требуется знать немало фактов, прежде чем при­ступить к усовершенствованиям.

Далее хорошая новость для тех компаний, которые научились эффективно выявлять жалобы покупателей и вносить своевременные коррективы: такие компании в среднем имеют доход на 8-15% больше, нежели дру­гие компании в их отрасли, даже если конкуренция не­вероятно жесткая. К примеру, Maytag, производящая качественную бытовую технику, со своей кампанией «Одинокий ремонтник» смогла занять достойное место со своей дорогой продукцией на рынке, крайне чувстви­тельном к ценам.

А лучшая новость состоит в том, что покупатели, чьи жалобы были немедленно учтены и удовлетворены, с большой долей вероятности продолжат сотрудничество с вами. Лишь от 9 до 37% разочарованных покупателей, которые не заявили о своем недовольстве, захотят про­должить взаимоотношения с той же компанией, и 50-80% тех, чьи жалобы были рассмотрены и удовлетворе­ны, решатся вновь иметь с вами дело даже в том случае, если противоречия не были разрешены в их пользу.1 Другие исследования указывают даже более высокую цифру.

1 Эта статистика обнаружена в «The Customer Service Manager's Handbook of People Power Strategies» («Руководство для менеджера по вопросам потребительского сервиса»), Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc., 1989. P. 3.

25

Глава 1

Вот главное, что следует запомнить: покупатели, ко­торые жалуются и видят, как их пожелания принима­ются во внимание, с большой долей вероятности будут верны вашей компании в дальнейшем, даже больше, чем те, кто никогда не испытывал затруднений.

Ваша задача — принять и понять (а также помочь это сделать своим сотрудникам), что жалующийся покупа­тель может стать лучшим другом вашей компании. Но чтобы удержать их, вы должны получать их жалобы. Так что прогрессивные компании работают над тем, чтобы увеличить количество жалоб, которое они получают.

Два шага требуется предпринять, чтобы использовать эту информацию:

  1. Сделайте так, чтобы каждый потребитель имел воз­
    можность пожаловаться.

  2. Отвечайте на такие жалобы быстро и эффективно.

Успешное удовлетворение жалоб потребителей — это основа их лояльности и хороший повод продолжить ваше сотрудничество. Помните о том, что некогда разочаро­вавшийся покупатель, скорее всего, может стать предан­ным покупателем, если только вы сможете выделить и удовлетворить его. Мы еще поговорим о том, как это сде­лать, на страницах этой книги. Обратите особое внима­ние на идеи с такой иконкой: ©.

.

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

'Г?^ Идея 4

Знайте, когда разочаровываете покупателя



Мы любим думать, что уделяем достаточно внимания усовершенствованию нашего сервиса, однако мы про­должаем обманывать ожидания клиентов. Конечно, это происходит не преднамеренно, но все же случается еже­дневно, а потому мы должны быть к этому готовы.

Как узнать, что покупатель разочарован? Кратко мож­но сказать так: постарайтесь поставить себя на место по­купателя. Объективно оцените то, как с ними обходятся, и сравните с тем, что им могут предложить ваши конку­ренты. Согласно высказыванию Йоги Берра (Yogi Berra): «Можно увидеть очень многое, просто наблюдая».

В то время как компании используют различные мето­ды сбора информации (проведение фокус-групп, анке-

27

Глава 1

тирование и т. д.), возможно, один из самых действенных способов, который могут применить ваши служащие, — это просто слушать покупателя.

Лишь немногие люди являются хорошими слушателя­ми, а те, кому посчастливилось ими быть, получают нема­ло полезной информации. Слушать другого — это вовсе не пассивное занятие, что-то, что вы делаете, пока не говори­те. Хорошие слушатели активно включаются в работу.

Чтобы стать хорошим слушателем, используйте сле­дующие указания:

  • оцените содержание того, что было сказано, обра­
    щая внимание на интонацию, с которой произноси­
    лись слова. Покупатели могут не найти «верных»
    слов, но они знают, что им нужно. Учитесь слышать
    то, что кроется за этими словами и жестами, кото­
    рые не всегда соответствуют тому, что покупатели
    хотят сказать;

  • будьте сдержанны. Не перебивайте и не делайте по­
    спешных выводов до того, как покупатель закончит
    говорить. Если он рассержен, то не стоит оправды­
    ваться. Просто выслушайте его;

  • слушайте активно. Важно смотреть в глаза чело­
    веку и слушать то, что он говорит. Выбросьте из
    головы все посторонние мысли. Сосредоточьтесь
    на своем покупателе;

  • добейтесь абсолютной ясности понимания нужд
    клиента. Сделайте это с помощью пары незатейли­
    вых вопросов. Не устраивайте допрос, но попросите
    их помочь вам понять, что они имеют в виду. Имен­
    но использование фразы «Помогите мне понять»
    может показать вашу заинтересованность и прояс­
    нить ситуацию.

Выслушать и понять клиента — первая ступень к об­ретению его лояльности.

28

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться




























^ Идея 5

Знайте, кто ваши клиенты



Такой совет может показаться странным. Конечно же, вы знаете, кто ваши покупатели. Или все же нет?

Покупатели. Их определить легко — они что-то покупа­ют у нас. Но кто-то скажет: «Я не работаю с покупателями напрямую». Прежде чем вы примете это во внимание, я бы посоветовал повнимательнее отнестись к вопросу о том, кто же все-таки ваши потребители. В организациях по­требители могут быть двух видов: внутренние и внешние.

Внутренние и внешние потребители

Внутренние потребители — это те люди, подразделения или организации, которые непосредственно потребляют наши услуги. Единственным человеком, у которого нет внутренних потребителей, может быть индивидуальный

29

Глава 1

предприниматель, который работает один и только на себя. У всех остальных есть по крайней мере один внутренний потребитель: наш начальник. В качестве менеджеров у нас также есть свои внутренние потребители в форме тех, кем мы руководим. Они надеются, что мы удовлетворим их пожелания. Внутренние потребители существуют везде.

Например, секретарь или работник копировального цен-j тра внутри компании удовлетворяет нужды других работ- [ ников в подготовке документов для более крупных орга-1 низаций. Офисный персонал удовлетворяет потребности служащих в информации, менеджеров — в подборе кад­ров, компании — в выполнении «бумажных» работ.

В соответствии с мнением Иона Кэри (Jonah Keri) из «Investor's Business Daily» («Ежедневник инвестора»): «Счастливые работники — это счастливые потребители, счастливые акционеры». Изучая изменения в таких ком­паниях, как Continental Airlines, и других организациях с совместными фондами, Кэри вывел определенную взаи­мозависимость, согласно которой удовлетворенность под­чиненных и доходы компании идут рука об руку. До про­ведения преобразований служащие Continental'постоянно выслушивали претензии менеджеров, пилоты, бортпровод­ники и механики враждовали между собой, в то время как топ-менеджеры сидели в своей «высокой башне», не обра­щая внимания на «земные» проблемы. Судя по поведению клиентов Continental, в коллективе служащих явно суще­ствовали проблемы. И когда менеджеры решились на пре­образование, они решили начать с улучшения условий тру­да рабочих и всей организационной системы, включая удовлетворение потребностей потребителей.'

1 Иона Кери (Jonah Keri) «Satisfaction, Profits Fly Hand in Hand» («Удовольствие и доходы идут рука об руку»), Investor's Business Daily, 30 января, 2001, с. 1.

30

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

Внутренние потребители важны. Фактически многие прогрессивные компании измеряют степень удовлетво­ренности клиентов, основываясь на удовлетворенности персонала. Если служащие счастливы и сохраняют по­зитивный настрой, то за этим автоматически следует улучшение качества обслуживания клиентов.

Вспомните собственный опыт: неужели вы не предпо­читаете иметь дело с теми людьми, которые получают удовольствие от своей работы?

Внешние потребители — это люди или организации, ко­торые являются конечными потребителями наших про­дуктов или услуг. Это те, кого мы привыкли называть по­купателями.

Мы можем называть этих людей по-разному в зави­симости от принадлежности нашего бизнеса к той или иной сфере: мы называем их покупателями, клиентами, гостями, пациентами, постоянными посетителями, пас­сажирами, студентами и т. п.

Чтобы не создавать неразберихи, в этой книге мы всех их будем называть «покупатели». Но, пожалуйста, помни­те, что вы, возможно, предоставляете услуги нескольким типам покупателей и можете называть их по-другому.

Удовлетворенный покупатель — это тот, кто совер­шает покупку (не обязательно за деньги) и получает определенную выгоду от использования товара или услуги, которые вы предлагаете. Обычно у этих поку­пателей есть выбор. Если им не понравится то, что вы предлагаете, или в какой форме вы это делаете, они могут уйти к поставщику подобных же услуг или това­ров. Когда они так поступают, то страдаете вы и ваша организация. Довольные покупатели приносят при­быль. Прибыль же, в свою очередь, делает организацию успешной и дает возможность оплачивать труд сотруд­ников.

31

Глава 1

Некоторые организации, однако, берут своих покупа­телей «в заложники». Они предоставляют услуги, кото­рые он больше нигде не сможет приобрести. Коммуналь­ные услуги или государственные предприятия — примеры таких организаций. Потребители не могут получить элек­тричество или зарегистрировать патент где-то еще. От­сюда возникает закономерный вопрос: «Зачем предо­ставлять хороший сервис, если у покупателя все равно нет выбора?»

Понятно, почему важно удовлетворять запросы поку­пателя для коммерческих организаций, но зачем думать об этом некоммерческим, государственным организаци­ям или монополистам? В конце концов, где еще они смо­гут приобрести то, что предлагаем им мы? А вот зачем.

Если государственное предприятие, коммунальное хозяйство или некоммерческая организация разочару­ет своего потребителя, это вызовет его озлобленность. И эта враждебность будет нарастать, как снежный ком. Если люди приходят в такую организацию, заранее ожидая невнимательного к себе отношения, то они бу­дут неуважительно относиться к работающему персо­налу (в целях «самозащиты»). Возмущенные служащие будут отвечать грубостью на грубость, и тогда стресс для обеих сторон обеспечен.

А вот что в результате мы имеем среди служащих:

  • увеличение заболеваемости на нервной почве;

  • равнодушие и незаинтересованность работников
    в своем труде;

  • увеличение издержек — люди увольняются;

  • издержки и неудобства, связанные с необходимо­
    стью обучения новых работников;

  • становится все сложнее подобрать хороших работ­
    ников взамен ушедших;

32

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться

+ негативное публичное восприятие организации; « люди, работающие в организации, больше не гор­дятся этим;

  • понижение самооценки сотрудников;

  • работники стараются защитить себя от нападок кли­
    ентов, что приводит к еще большему стрессу.

Лишь немногие могут вынести ежедневные контакты с недовольными посетителями, которые заранее настро­ены на некачественное обслуживание.

Не забывайте о том, что для всего, что мы делаем, су­ществуют только две основные мотивации:

♦ мы хотим получить прибыль (вознаграждение);

♦ мы стремимся избежать убытков (наказания).

Обеспечивая высококачественное обслуживание кли­ентов (даже если речь идет о некоммерческой организа­ции), мы полностью удовлетворяем обе эти потребно­сти. Люди, которые внимательно относятся к нуждам своих клиентов, получают психологические преимуще­ства помимо непосредственного вознаграждения, кото­рое выплачивает им фирма.

Если вы не удовлетворены выполняемой работой, за­думайтесь о том виде услуг, который предоставляете. Практически в каждом случае зеркалом того, насколь­ко вы удовлетворены своей работой, являются люди, с которыми вы имеете дело. Оказывая некачественные услуги, вы наносите вред и самому себе!

Так что вне зависимости от формы организации биз­неса предоставление высококачественных услуг важно для вас и как для личности, и как для части организа­ции. Ведь успех организации часто влияет на успех каж­дого из сотрудников. Удовлетворение, которое чувству­ешь от профессионально выполненной работы, и есть наше вознаграждение.

2-779

33

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Похожие:

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconПрактикум по конфликтологии 2-е издание, дополненное и переработанное
Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Литературный редактор Художественный редактор Корректор Верстка

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconСерия
Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Литературный редактор Художник обложки Корректоры Верстка

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconРедактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова Е. Журавлева Ю....
Лзз психология рекламы. — Спб.: Питер, 2002. — 368 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconЭлективный курс «школьный редактор» Программа курса «Школьный редактор»
Программа курса «Школьный редактор» предназначена для углубленного изучения курса русского языка и для продолжения работы учащихся...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconА. Зайцев Научный редактор А. Реан Редакторы М. Шахтарина, И. Лунина,...
Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия. — Спб: Питер, 2001. — 352 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconСценарий и проведение Дня Поэта в школе
Используемые медиаресурсы: текстовый редактор word, редактор составления слайд-презентаций Power Point, Интернет ресурсы

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconКнига издана при содействии Фонда “Учебная Литература”
В. Л. Махлин, Л. Т. Мильская, Л. А. Мостова, А. П. Огурцов, А. М. Руткевич, И. М. Савельева, М. М. Скибицкий, П. В. Соснов, А. Л....

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconРассказы Художник Наталья Дорофеева Литературный редактор Янина Кузина...
Светлана Куликова живёт в Подмосковье. По профессии журналист. Работала корреспондентом, телеведущей, ответственным секретарем, выпускающим...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconЧекулаев М. Выпускающий редактор Осипов В. Джо ДиНаполи Д44 Торговля...
Создание этой книги оказалось нелегкой задачей. Написать ее было бы невоз­можно без помощи многих людей. Я глубоко ценю их труд и...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconБлаготворительным фондом "Острова", научный редактор – Н. Ю. Каширская
Перевод английской версии статьи подготовлен Благотворительным фондом "Острова", научный редактор – Н. Ю. Каширская



Образовательный материал



При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
www.lit-yaz.ru
главная страница