Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59




НазваниеЕ. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59
страница10/11
Дата публикации31.07.2013
Размер1.8 Mb.
ТипКнига
www.lit-yaz.ru > Информатика > Книга
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
Глава 5
















V










^ Идея 44

Следите за поведением сотрудников,

обслуживающих клиентов



Старайтесь постоянно быть в курсе и не упускать из виду даже мелочи, это позволит вам следить за тем, как до­стигается намеченная цель. Без постоянных измерений и наблюдений покупательский сервис превращается в не что иное, как просто краткосрочную «программу». Вот на что надо все время обращать внимание:

  • средние показатели результатов анкетирования,
    проводимого среди покупателей;

  • количество жалоб, получаемых от покупателей, и
    быстрота урегулирования конфликтов. Не пытай­
    тесь во что бы то ни стало снизить количество жа-

180

Потрясающие идеи для менеджеров...

лоб; может получиться так, что вы просто закрое­те на них глаза;

  • количество звонков покупателям, чтобы убедить­
    ся, что они довольны;

  • доступность компании: как часто покупатели стал­
    киваются с тем, что телефонная линия занята;

  • случайные наблюдения за поведением персона­
    ла. Примите во внимание такие моменты, как
    время, отводимое на визуальный контакт, улыб­
    ку, эффективность совершения сделок, вежли­
    вость, благодарность в адрес покупателей и т. д.
    Запомните: слово «случайные» вовсе не означает
    бессистемные. Тщательно продумайте, что имен­
    но будет оцениваться, чтобы у каждого работни­
    ка был шанс быть замеченным и оцененным по
    достоинству.

Подсчитайте индекс покупательской лояльности1

Вероятно, наиболее полезная оценка — к тому же и са­мая простая. Индекс покупательской лояльности мож­но легко подсчитать и следить за его изменением с тече­нием времени. Он основан на базовых элементах, описанных мною в идее 1, вам понадобится получить ответы только на три вопроса. Предложите покупателям дать одну из пяти оценок — от «совершенно не согла­сен» до «абсолютно согласен»:

  1. = совершенно не согласен;

  2. = не согласен;

  3. = затрудняюсь ответить;

  4. = согласен;

  5. = абсолютно согласен.

1 Этот показатель покупательской лояльности основан на методе организации Gallup. (См.: Gallup Management Magazine, лето 2001).

181

Глава 5

Эти оценки выставляются следующим утверждениям:

  1. В целом я доволен своим опытом общения с ком­
    панией XYZ. 12 3 4 5

  2. Я намереваюсь продолжить сотрудничать с ком­
    панией XYZ, как только возникнет такая необхо­
    димость. 12 3 4 5

  3. Я порекомендую обратиться в компанию XYZ чле­
    нам моей семьи и друзьям. 12 3 4 5

Пусть потребители поставят оценку каждому из утверж­дений. Соберите несколько потребительских мнений и подсчитайте средний балл, полученное число округлите до десятых долей. Проводя такие опросы регулярно, вы сможете проследить, как со временем индекс изменяет­ся, а значит, узнаете, насколько эффективны ваши уси­лия по построению покупательской лояльности. Если индекс растет, значит, они приносят свои плоды, более низкие его значения свидетельствуют об определенных помехах на пути ваших планов. Но не стоит паниковать из-за небольших колебаний, продолжать отслеживать происходящие изменения. Некоторые из моих клиентов проводили подобные измерения ежемесячно, некоторые предпочитали делать их поквартально.

^ Потрясающие идеи для менеджеров.,,




Идея 45

Создайте атмосферу праздника



Лучшими сотрудниками являются те, кто не просто вы-полняеют свои обязанности, а ходит на работу с радо­стью. И в маленьких компаниях, и в гигантских корпо­рациях, таких как Southwest Airlines, Wal-Mart, Home Depot, вы сможете отыскать людей, которым нравится их работа, для которых она превращается в нескончае­мый праздник.

С другой стороны, я частенько имел дело с фирмами (прежде всего здесь приходят на ум рестораны фаст-фуд), где менеджмент, должно быть, внедрил закон, за­прещающий улыбаться клиентам! Я подхожу к прилав­ку, широко улыбаясь и приветствуя продавца, и все это ради того, чтобы угрюмый клерк спросил монотонным

183

Глава 5

голосом: «Будете обедать здесь или вам завернуть с со­бой?» Боже, как же хорошо, что я зашел сюда! Вы про­сто осчастливили меня своим энтузиазмом!

Людям нравится работать в организациях, где им весело. Во многих организациях существуют разнооб­разные ритуалы, будь это вечеринки для именинников, поздравления работника месяца, в которых принима­ет участие каждый, и т. п. В классике менеджмента, кни­ге Тома Петерса (Tom Peters) «In Search of Excellence» («В поиске совершенства») говорится о важности хо­рошего настроения. В самых успешных организациях всегда весело работать.

Будучи менеджером в компании коммунальных услуг, я устраивал соревнования с шутками и призами на рас­продажах. Каждый раз, когда продавался какой-то товар, торговый представитель мог найти свой приз внутри воз­душного шарика (достаточно было «лопнуть» его): там мог оказаться купон на $10 или возможность бесплатно получить большой кусок пирога в столовой компании. Сотрудникам это понравилось, и они с удовольствием участвовали в таких соревнованиях.

Вот еще несколько идей:

  • чествование сотрудника (героя) недели/месяца;

  • официальные завтраки в честь отличившихся (с раз­
    личными шуточными наградами);

  • розыгрыш оплаченного выходного;

  • день небрежных нарядов;

  • костюмированный праздник в Хэллоуин;

  • семейный пикник;

  • чемпионат по настольному футболу (с призами,
    оплаченными компанией);

  • празднование местных примечательных событий,
    юбилеев компании и т. д.

184

Потрясающие идеи для менеджеров...

•• \ Идея 46

^ J Организуйте свою разведывательную группу



Когда вы слышите о том, что у другой компании появи­лась потрясающая идея, как лучше обслужить клиента, не грех воспользоваться случаем и, сформировав соб­ственную разведгруппу, послать ее прозондировать об­становку. Ваши сотрудники способны извлечь немало пользы из подобной экскурсии.

Один из супермаркетов, известный безупречным по­требительским сервисом, обзавелся своим автобусом, в котором группа работников может выезжать в места оказания еще лучших услуг другими организациями, даже их конкурентами. Персонал делает записи, обсуж-

185

Глава 5

дает, как эти идеи применимы к их собственному мага­зину, и представляет свои идеи менеджменту компании.

Используйте «таинственных» покупателей

Время от времени не помешает посылать своих сотруд­ников проверить, как идут дела у конкурентов. Процесс, когда они посещают их компании, а потом делают от­чет, называется «таинственной прогулкой по магази­нам». Бланки отчета для таких случаев вы можете най­ти ниже.

Вы можете несколько изменить приведенную форму, чтобы выяснить определенные ключевые детали или особенности поведения. Вы также можете провести «раз-ведоперацию» внутри собственной компании, нагрянув в филиалы вашей фирмы под видом клиентов.

Не бойтесь использовать эту идею на практике. У дру­гих компаний могут быть интересные новшества, кото­рые могут пригодиться и вам. Осмотритесь и модерни­зируйте их под свои нужды. Подошлите к конкурентам своих разведчиков.

186

^ Потрясающие идеи для менеджеров...




Идея 47

Используйте метод фокус-групп



Долгое время фокус-группы использовались только для маркетинговых исследований, но они могут также сыг­рать важную роль в понимании и удовлетворении по­требностей клиентов.

Хотя многие консультанты по маркетингу могут со мной не согласиться, никакой загадки в том, как рабо­тают фокус-группы, нет и любой образованный человек вполне может с этим справиться.

Поход по магазинам для выявления степени внимания к покупателю, коммуникабельности и компетентности

Подсчитайте оценку для каждого из нижеследующих пунктов. Оставьте пустое место, чтобы вписать свои ком­ментарии. Используйте следующую систему оценок:

187

Глава 5

3 = потрясающе, 2 = выше среднего, 1 = нормально, О - ниже среднего, -1 = очень плохо, н/о = неизвестно.

Степень внимания

Оценка компании:

Дата и время:

1. Человек, обслуживавший меня, был одет и вы­
глядел надлежащим образом.

2. Человек заметил меня сразу же, как я стал к нему

приближаться.

3. Человек занимался только мной, избегая всего,

что могло бы его отвлечь.

4. Человек использовал верные слова, чтобы завя­
зать со мной беседу.

5. В целом этот человек произвел на меня благо­
приятное впечатление.

Итого:

Средний балл:

Необходимые комментарии по степени внимания

Коммуникабельность

1. Человек спросил, что конкретно меня интере­
сует.

2. Человек внимательно меня выслушал.

3. Меня поблагодарили, несмотря на то что я ни­
чего не приобрел.

4. Человек назвал меня по имени или использовал

вежливую форму обращения.

5. Я почувствовал, что человек старался сделать

наше общение приятным.

Итого:

Средний балл:

188

Потрясающие идеи для менеджеров...

Необходимые комментарии о коммуникабельности

Компетентность

1. Человек продемонстрировал осведомленность

по вопросам, связанным с товарами, которые он продает.

2. Человек объяснил мне интересующие меня ню­
ансы, предупредил меня о мерах предосторож­
ности и рассказал о правилах безопасности.

3. Человек посоветовал приобрести ряд сопутству­
ющих товаров.

4. Человек рассказал об особенностях товара и вы­
годах, которые он мне сулит.

5. Человек дополнительно проинформировал меня

о моих обязательствах.

Итого:

Средний балл:

Вот описание этой процедуры:

  • берем случайную выборку из числа наших потре­
    бителей (как внешних, так и внутренних), пред­
    лагая им поучаствовать в исследовании. Только
    не стоит выбирать своих знакомых или покупа­
    телей, которые вам нравятся. Однако среди сво­
    их внешних покупателей вы можете вычленить
    лучших, оценивая, сколько денег они оставили в
    вашей кассе. Вы можете узнать их имена с помо­
    щью банковских чеков или кредитных карт;

  • пригласив их принять участие, расскажите в под­
    робностях, когда, где и в котором часу будет прохо-

- дить данная акция. Расскажите о причине ее прове­дения: вы пытаетесь таким образом лучше понять потребительские нужды, чтобы в результате удов­летворить их наилучшим образом;

189

Глава 5

  • не следует набирать более двенадцати человек. По­
    просите участников подтвердить, что они смогут
    прийти, но будьте готовы к тому, что кто-то так и не
    покажется. Из пятнадцати подтвердивших свое при­
    сутствие двенадцать человек действительно придут.
    Если приглашение будет послано вами в письмен­
    ном виде, за ним обязательно должен последовать
    телефонный звонок;

  • простимулируйте участников фокус-группы. Рас­
    скажите тем, кого вы приглашаете, что именно они
    получат в качестве вознаграждения. Магазины роз­
    ничной торговли могут вознаградить участников
    денежным сертификатом, бесплатным ужином или
    даже наличными деньгами. В маркетинговой прак­
    тике вполне нормальным считается заплатить лю­
    дям $50 или даже больше за сессию, длящуюся
    от одного до двух часов.

Один супермаркет, в котором я работал, так верил в идею фокус-групп, что приглашал каждый месяц по 40-50 че­ловек! Проблема здесь, конечно, заключается в том, что в больших группах не все имеют возможность высказаться, поскольку время ограничено. Некоторые люди в группе до­минируют над другими, которые, быть может, имеют соб­ственную точку зрения, но стесняются говорить первыми.

Чтобы извлечь максимальную пользу из фокус-груп­пы, необходимо:

  • выбрать модератора из команды менеджеров, ко­
    торый следил бы за ходом беседы;

  • создать свободную, раскованную атмосферу, в ко­
    торой участники могли бы высказать все, что они
    думают. Будьте вежливы, открыты, приветливы;

  • не спорить и не прерывать людей, даже когда они
    высказывают критические замечания, и не пытать-

190

^ Потрясающие идеи для менеджеров...

ся оправдываться или заявлять, что вы приняли меры, когда, по мнению покупателя, вы что-то дела­ете не так;

изобразить из себя наивного слушателя. Задавай­те открытые вопросы;

получив комплименты от покупателей, сказать следующее: «Хотя нам очень приятно слышать от вас комплименты, мы собрались здесь имен­но для того, чтобы понять, что еще мы можем сделать, дабы удовлетворить пожелания наших покупателей». Обязательно поблагодарите уча­стников за лестные слова в адрес компании. Но все-таки информация о том, где требуется что-либо изменить, является куда более ценной; ограничить время вашей беседы. Люди должны знать, сколько времени они будут общаться. Наи­лучшие результаты, как правило, дает сессия, для­щаяся час-полтора. Далее люди постепенно начи­нают утрачивать живой интерес; использовать диктофоны и делать пометки по ходу фокус-группы. В ходе подведения итогов вы сможе­те выявить ключевые моменты, на которые люди об­ращают внимание. Например, если они беспокоятся по поводу невозможности совершить покупки быст­ро, вы должны записать это и попытаться в дальней­шем приложить все усилия, чтобы обслуживание осуществлялось как можно быстрее; перед окончанием работы фокус-группы не забудь­те поблагодарить всех ее участников за их помощь.

Глава 5





Идея 48

Разбираемся с расточителями времени, которые отвлекают нас от построения лояльности



Далее мы расскажем вам о типах расточителей времени и дадим краткие рекомендации, как справиться с ними.

Расточитель времени № 1: прерывание

Избегайте возможности быть прерванным. В следую­щий раз, когда кто-нибудь окликнет вас: «Эй, есть ми­нутка?» — соберите волю в кулак и ответьте: «Сожалею, но нет. Я сейчас очень занят с покупателем. Я подойду к вам минут через 20».

Вы думаете, что кто-то обидится, услышав такой от­вет? Вряд ли. Но даже если это произойдет, должное

192

^ Потрясающие идеи для менеджеров...

использование вами времени куда важнее их сиюминут­ных обид. Эта небольшая плата за то, чтобы работать эффективно и удовлетворять потребности покупателей.

Самое важное в избежании подобных инцидентов — это не позволять прерывать себя. Скажите всем, что вы очень заняты сейчас, но будете рады поговорить с ними чуть позже.

Пусть люди знают, когда вас можно прервать. Составь­те график работы, в котором будет обозначено время, ког­да люди могут прийти к вам со своими проблемами, не опасаясь отвлечь вас от важного дела. Установите этот график и придерживайтесь его.

Уважайте время других людей. Не прерывайте других без крайней необходимости. Всегда сначала удостоверь­тесь, что человек не занят каким-нибудь важным делом (например, общением с клиентом). Позвонив по телефо­ну, всегда спрашивайте: «У тебя есть минутка поговорить об этом сейчас?» — прежде чем углубляться в тему пред­стоящей беседы. Поступая так, вы тем самым демонстри­руете, что цените не только свое, но и чужое время.

Расточитель времени № 2: неэффективные коммуникации

Используйте нужные коммуникации для передачи ва­шего сообщения. Не стоит посылать письмо, когда мож­но позвонить. Не звоните, когда лучше нанести личный визит (даже если встреча потребует затратить больше времени и усилий). Продуктивная коммуникация — это способ «достучаться» до определенных людей с наи­меньшими издержками. Открытки, постеры и совеща­ния могут помочь это осуществить. Однако использо­вать эффективную коммуникацию означает связаться с нужными людьми, донести до них нужное сообщение и сделать это своевременно и в приемлемой форме.

193

Глава 5

Расточитель времени № 3: суматоха и бумажная работа

Работайте с каждой бумагой только один раз. Учитесь принимать решения, не откладывайте их на потом.

Обычно у вас есть лишь четыре пути, как поступить с бумагами:

  1. Сдать в архив для будущего рассмотрения.

  2. Передать кому-то другому.

  3. Ответить немедленно!

  4. Выкинуть.

Исследования показывают, что около 95% всех хра­нящихся документов никогда не будет востребовано сно­ва. Так что периодически устраивайте ревизии среди папок и выкидывайте все лишнее. Когда возникают со­мнения в необходимости каких-либо документов — луч­ше их выбросить. Подумайте, какая информация вам наверняка пригодится, и немедленно избавьтесь от все­го прочего. Иначе вы рискуете увязнуть в огромном ко­личестве ненужных бумаг, отравляющих вашу жизнь.

Расточитель времени № 4: промедление

Ничто не производит такого сильного впечатления, как немедленная реакция. Покупатели и персонал будут при­ятно поражены, если вы научитесь избегать проволочек. Как говорится в рекламе кроссовок: «Просто сделайте это!» («Just Do It!»)

Профессионалы говорят, что существуют три главные причины промедлений: боязнь неудачи, боязнь преус­петь, желание восстать против «самой системы». Опре­делите, в чем ваша причина. А затем воспользуйтесь эти­ми советами:

составьте список приоритетных задач на день. Рас­ставляйте приоритеты на каждый день, обязательно составьте план выполнения грядущих работ;

194

Потрясающие идеи для менеджеров...

  • сначала выполните самую сложную работу. Покон­
    чите с этим и просто отдыхайте в течение всего дня;

  • не бойтесь никакой работы. Вы должны победить
    свои страхи и страхи окружающих. Сделайте все,
    что от вас зависит, подключите свой рассудок;

  • дисциплина. В конечном счете все зиждется имен­
    но на ней.

Расточитель времени № 5: нерешительность

Избегайте колебаний, подбадривая себя простыми сло­вами: ГОТОВНОСТЬ, ОГОНЬ, ЦЕЛЬ. Обдумайте свою идею (готовность), примените ее на практике (огонь) и оцените результаты (цель). Основатель Wal-Mart Сэм Уолтон (Sam Walton) использовал этот подход, когда призывал своих сотрудников использовать новые идеи, а не держать их в голове. Начните наконец что-то де­лать, а там посмотрим, что из этого получится.

И избегайте стремления к совершенству, оно может па­рализовать всю вашу деятельность. Вы не можете абсолют­но все делать правильно, важно попытаться этого добить­ся, а потом шлифовать технологию по ходу работы.

Глава 5




























Идея 49

Четыре «R» помогут вам обеспечить

неуклонный рост



В основе прогресса лежат четыре основные составляю­щие. И это касается не только построения покупатель­ской лояльности, но и прочих аспектов вашей жизни. Эти четыре «R» мы находим во всех мировых религиях. Подумайте о том, как их можно применить к вопросу совершенствования покупательского сервиса.

R № 1 ритуалы (Rituals)

В религиях это церемонии, которые регулярно соверша­ются, дабы напомнить людям о значимых и вечных цен­ностях. В построении покупательской лояльности это повседневная деятельность, шаг за шагом приближаю-

196

^ Потрясающие идеи для менеджеров...

щая нас к желанным целям. Такие повседневные штри­хи, как внешний вид персонала и рабочего места, при­вычка говорить «спасибо» и делать покупателям ком­плименты, вежливое приветствие и прочая деятельность, превращающаяся в хорошую привычку, — вот примеры подобных ритуалов.

R № 2 - ограничения (Restrictions)

В религиях это запреты, которые предписывают, что нам нельзя делать. В построении покупательской лояльно­сти это те границы, переходить которые не следует ни при каких обстоятельствах. Например, вы решаете, что ни при каких обстоятельствах не будете сотрудничать с организациями, которые невнимательно относятся к найму сотрудников. Процесс установки определенных запретов (идея 37) — это пример второго R.

R № 3 — предписания (Regulations)

В религиях существуют заповеди, которые учат нас де­лать добро, например чтить своих родителей, помогать нуждающимся, быть внимательным к людям, любить своего ближнего. В построении покупательской лояль­ности наши предписания — это инструкции, в соответ­ствии с которыми мы должны ценить и уважать потреби­теля, стараться построить с ним долговременные отношения, превосходить его ожидания, быть честным и справедливым во всех сделках с ним. Эти предписания находят отражение в кредо компании и правилах поведе­ния для работников, покупателей и акционеров.

R № 4 — отношения (Relationships)

Этот пункт является следствием трех предыдущих. Мы проявляем большую заботу к окружающим по мере того, как растем и развиваемся сами. Мы приходим к пони­манию факта: в одиночку очень сложно чего-то добить-

197

Глава 5

ся. Мы осознаем реальную ценность взаимоотношений в нашей личной и профессиональной жизни. В конце концов, никакие достижения не смогут компенсировать разрушенных отношений. Отношения — это конечная цель нашего существования, поскольку нам предписа­но свыше любить друг друга.

Так что даже рискуя показаться чересчур заботливым наставником, я все же прошу вас задуматься над этими четырьмя «R» — над тем, как они повлияют на достиже­ние покупательской лояльности в вашей организации.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Похожие:

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconПрактикум по конфликтологии 2-е издание, дополненное и переработанное
Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Литературный редактор Художественный редактор Корректор Верстка

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconСерия
Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Литературный редактор Художник обложки Корректоры Верстка

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconРедактор Художник Корректоры Верстка Е. Строганова Е. Журавлева Ю....
Лзз психология рекламы. — Спб.: Питер, 2002. — 368 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconЭлективный курс «школьный редактор» Программа курса «Школьный редактор»
Программа курса «Школьный редактор» предназначена для углубленного изучения курса русского языка и для продолжения работы учащихся...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconА. Зайцев Научный редактор А. Реан Редакторы М. Шахтарина, И. Лунина,...
Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия. — Спб: Питер, 2001. — 352 с: ил. — (Серия «Мастера психологии»)

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconСценарий и проведение Дня Поэта в школе
Используемые медиаресурсы: текстовый редактор word, редактор составления слайд-презентаций Power Point, Интернет ресурсы

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconКнига издана при содействии Фонда “Учебная Литература”
В. Л. Махлин, Л. Т. Мильская, Л. А. Мостова, А. П. Огурцов, А. М. Руткевич, И. М. Савельева, М. М. Скибицкий, П. В. Соснов, А. Л....

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconРассказы Художник Наталья Дорофеева Литературный редактор Янина Кузина...
Светлана Куликова живёт в Подмосковье. По профессии журналист. Работала корреспондентом, телеведущей, ответственным секретарем, выпускающим...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconЧекулаев М. Выпускающий редактор Осипов В. Джо ДиНаполи Д44 Торговля...
Создание этой книги оказалось нелегкой задачей. Написать ее было бы невоз­можно без помощи многих людей. Я глубоко ценю их труд и...

Е. Базанов Выпускающий редактор Е. Маслова Редактор Е. Минеева Художественный редактор Р. Яцко Верстка. Е. Егерева Корректоры Н. Сулейманова, Т. Христич ббк 65. 80-59 iconБлаготворительным фондом "Острова", научный редактор – Н. Ю. Каширская
Перевод английской версии статьи подготовлен Благотворительным фондом "Острова", научный редактор – Н. Ю. Каширская



Образовательный материал



При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
www.lit-yaz.ru
главная страница