Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография




НазваниеЖуравлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография
страница1/18
Дата публикации25.06.2013
Размер3.13 Mb.
ТипМонография
www.lit-yaz.ru > География > Монография
  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18
Русский Гуманитарный Интернет Университет

Библиотека
Учебной и научной литературы


WWW.I-U.RU


Министерство общего и профессионального образования Российской Федерации


Российская экономическая академия

имени Г.В. Плеханова

П.В.Журавлев

М.Н.Кулапов

С.А.Сухарев

Мировой опыт в управлении персоналом

Обзор зарубежных источников

Издательство Российской Деловая книга

экономической академии Екатеринбург

им. Г.В.Плеханова 1998

Москва 1998
УДК 65.01

ББК 65.529.0-21

Ж911

Рецензент:

доктор экономических наук, профессор Е.В.ЕГОРОВ

Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Де­ловая книга, 1998. 232 С.


ISBN 5-73070-204-3 (Изд-во Рос. экон. акад.)

ISBN 5-88687-009-1 (Деловая книга)
В монографии рассмотрены основные моменты практики управления человеческими ресурсами в различных странах мира. Излагаются исторические и технические аспекты, а так же исто­рия развития науки об управлении человеческими ресурсами. Обзор составлен на основе зарубежных источников.

Для студентов экономических специальностей, менеджеров по персоналу, управляющих среднего звена.


Книга выпущена при участии ЗАО «Академия – Центр»


^ 5-7307-0204-3(Изд-во Рос. экон. акад.) ©Рос. экон. акад., 1998

5-88687-009-1 (Деловая книга) ©Деловая книга, 1998
Содержание
Глава 1. История практической деятельности в области управления ЧР

^ Глава 2. История управления человеческими ресурсами на примере США

Глава 3. Типология отношения к человеческим ресурсам

Глава 4. История развития науки "управления человеческими ресурсами"

^ Глава 5. Особенности управления человеческими ресурсами в различных странах

Глава 6. Методология управления человеческими ресурсами

ГЛАВА 1

история практической деятельности в области управления ЧР.
"Управление любой сферой деятельнос­ти хозяйственной организации (НИОКР, производство, финансы, сбыт, качество и т.д.) — есть прежде всего управление людь­ми: индивидами и коллективами. Поэтому во всем мире управление персоналом стало главной функцией внутрифирменного менед­жмента.. В западном мире сейчас происхо­дит подлинная революция в области как те­оретических концепций, так и конкретных методов управления персоналом ".

/А.Курицин/
Определение содержания используемых понятий

Поскольку настоящая работа рассматривает проблематику уп­равления достаточно широко, нам представляется необходимым "договориться о терминах". Попытаемся развести понятия "рабо­чая сила", "трудовые ресурсы", "кадры", "персонал", "человеческие ресурсы".

В принципе эти понятия обозначают один и тот же объект. Ис­пользование разных наименований определяется тем аспектом вос­приятия, той точкой зрения на объект, которые имели исследователи этой проблематики. Одни авторы и школы используют термин "персонал", другие — "человеческие ресурсы".

Для название отделов (подразделений), термин "персонал" чаще используют небольшие фирмы (менее 100 человек). Термин "человеческие ресурсы" предпочитают использовать представители крупных организаций с численностью занятых более 2500 человек. Практики в области управления в своем большинстве используют понятие "человеческие ресурсы".

Причиной использования разных понятий может выступать и характер деятельности по управлению персоналом. Стратегический аспект этой деятельности более связан с понятием человеческих ресурсов. В рамках этого аспекта осуществляется планирование человеческих ресурсов, развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации, планирование затрат на персонал, т.е. решение глобальных, долговременных, принципиально новых за­дач.

Оперативная деятельность, решение повседневных проблем, требующих административного вмешательства, имеет большую связь с термином "управление персоналом". Это подбор и расстановка кадров, управление трудовой мотивацией, контроль за состоянием техники безопасности.

В данной работе используется понятие " человеческие ресур­сы" (далее ЧР), как более широкое. Кроме того, это отражает отношение к людям, как к основному достоянию любой организа­ции.

Необходимо также уточнить позицию авторов относительно тер­минов "управление" и "управление ЧР". Одной из посылок данной работы является нераздельность этих понятий: управление ЧР пред­ставляется основной, определяющей частью управления в целом. В настоящее время эти понятия имеют существенные различия, обус­ловленные сведением понятия "управления ЧР" к перечню функци­ональных задач службы управления персоналом. В результате подобного сужения возникают сложности по интеграции работы в области управления ЧР в стратегическое управление организацией, по увязки затрат на ЧР с экономической эффективностью органи­зации.

^ Истоки проблематики

История развития подразделений, занимающихся выполнением тех или иных функций в области управления людьми, теряется в глубине веков. Еще Геродот пишет о ста тысячах рабочих, которые были собраны для строительства пирамиды Хеопса (2575-2465 гг. до Р.Х.) и расположенных рядом с ней сооружений. Очевидно, что реализация подобного проекта требовала решения проблем заня­тости, распределения работ, рабочего времени, довольствия и оп­латы труда, санкций за проступки и т.д., то есть тех вопросов в области управления ЧР, которые актуальны и по сей день.

Современные западные учебники начинают отсчет истории уп­равления персоналом с английского средневековья. Ремесленники там объединялись в гильдии, которые использовали для улучшения условий труда, совершенствования взаимоотношений хозяев и ра­ботников, разрешения внутренних конфликтов. Эти гильдии стали предвестниками профсоюзов. Однако, на наш взгляд, хотя подоб­ные функции и можно прямо сопоставить с задачами, решаемыми современными службами управления ЧР, но делать заключение о начальной точке развитии лишь на основании такого соответствия не следует. Более целесообразным видится поход к обнаруже­нию истоков управления ЧР в примерах решения проблемы эф­фективного задействования трудового потенциала, которые суще­ствовали в далеком прошлом. И не стоит обращать особого внима­ния на форму решения этой проблемы. Здесь важно наличие по­добной проблематики, являющейся сущностью управления ЧР и в прошлом, и сейчас.

Подтверждением вышесказанного может служить такой истори­ческий памятник, как "Книга правителя области Шан" — один из наиболее значительных образцов общественно — политической мысли древнего Китая. В нем излагается учение Шан Яна (IV в. до н.э.) — основателя школы легистов, отстаивающих деспотическую форму правления. Трактат оказал большое влияние на формиро­вание бюрократической системы управления в Китае, профунк­ционировавшей без каких-либо существенных изменений до начала XX века. Особое внимание в трактате уделяется эффективной, с точки зрения стоящих перед правителем целей, практике управле­ния ЧР (в нашем современном понимании).

Знаменательными фактами история подтверждает, что пробле­матика управления людьми если и не стара как мир, то, как мини­мум, возникает приблизительно в одно и тоже время с организаци­ей, как социальным феноменом.

Тысячи лет принципы управления передавались как ценнейшее тайное знание от поколения к поколению правителей в царствующих династиях. Так было в древнейших обществах — Шумере, Египте, Вавилоне, Древней Греции и Древнем Риме. Известно, что жрецы занимались не только религиозной практикой, но также заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, принимали активное участие в регулировании бюджета. В результате среди служителей культа сформировался определенный слой, ко­торый профессионально занимался экономическими и управлен­ческими процедурами: планированием, контролем и учетом. Так, например, в Шумере была учреждена сложная система учета с периодической отчетностью главному жрецу.

И по сей день многие считают управление искусством, дости­жение вершин которого доступно единицам. Распространение зна­ний, рост уровня образования позволяют более широкому слою людей успешно осваивать управленческие навыки. Однако в древ­нем мире, с его преимущественно религиозным образованием, воз­можности глубокого постижения принципов управленческой дея­тельности были ограничены. Связь религии и управления придавала последнему особый оттенок магического, священного действия; искусства, пути религиозного продвижения к истине.

Сооружение пирамид в Древнем Египте дало сильный толчок развитию планирования в хозяйственной деятельности и в управле­нии человеческими ресурсами. Достаточно сказать, что блоки, из которых строились пирамиды, весили по две с половиной тонны каждый. Причем изготовлялись они далеко от места строительства, их перевозка и установка требовали детального планирования. Да и само управление сотней тысяч рабов, занятых на строительстве, длившемся более двадцати лет, требовало массы усилий.

Известно также, что при строительстве храма Соломона в Иеру­салиме в начале первого тысячелетия до нашей эры применялась организация труда, аналогичная вахтенному методу, имеющему сейчас довольно широкое распространение в добывающей про­мышленности. Семьдесят тысяч подносчиков и восемьдесят тысяч каменщиков, труд которых контролировался тремя тысячами над­смотрщиков, после месяца труда на строительстве храма заменя­лись и на два месяца распускались по домам.

Большой вклад в развитие управленческой практики был сделан в Вавилоне. Прежде всего это относится к Кодексу Хаммурали, в котором 4000 лет тому назад были юридически оформлены мно­гие вопросы оплаты труда, в том числе вопросы минимальной за­работной платы, контроля и ответственности. Спустя полторы ты­сячи лет на текстильных фабриках этой страны стала применяться прогрессивная система заработной платы, а также система контроля за движением сырья и материалов, напоминающая современ­ные способы кодирования.

Большое значение для развития современной науки управления имело философское наследие Древней Греции. В Афинах мы на­ходим истоки демократии, а в Спарте — тоталитаризм и способы управления, основанные на жесткой дисциплине, подчинении и сис­тематическом терроре.

В Спарте, как известно, существовало три сословия: спартиаты, пириеки и илоты. Спартиаты были потомками завоевателей — дорян; пириеки и илоты — завоеванных ахейцев. Спариаты прави­ли и воевали, пириеки занимались ремеслами, илоты — сельским хозяйством. Покоренные народности платили спартиатам дань и страшно их ненавидели. Спартиатов было девять тысяч семейств, илотов — в десять раз больше. Все земельные угодия Лаконии были разделены для спартиатов на девять тысяч равных наделов. Никаких иллюзий относительно своей безопасности они не питали и практически не расставались с оружием. Все статуи в Спарте были вооружены, даже статуя богини красоты Афродиты.

Постоянная опасность заставляла спартиатов искать эффектив­ные формы организации (прежде всего военной). Именно спар­тиаты изобрели и отработали знаменитую фалангу — специаль­ный боевой строй, с помощью которого Александр Македонский впоследствии завоевал мощные государства и территории, несо­измеримые с Македонией. Фаланга давала колоссальный эффект в коллективных боевых действиях.

Соблюдение дисциплины и порядка было в Спарте высшим эти­ческим и правовым требованием. Покинуть место в строю, чтобы броситься на врага или бежать, считалось одинаковым преступлением. Спартанец Леоним в бою занес меч над врагом, но услышал отбой и отдернул меч: "Лучше оставить в живых врага, чем ослу­шаться команды". Мальчик Исад убежал на войну и храбро бился — ему дали венок за храбрость и высекли розами за нарушение дисциплины.

В соответствии с принципами "ликургова строя" все полноп­равные граждане Спарты официально именовались "равными". Все спартиаты, независимо от происхождения и общественного поло­жения, жили в совершенно одинаковых условиях, как солдаты в казармах, носили одинаковую простую одежду и ели пищу за общим столом. Практически все пути к накоплению богатства для граждан этого государства были закрыты. В такой атмосфере постепенно заглохли, а затем и исчезли поэзия, философия, наука. Экономика вернулась к стадии натурального хозяйства и продол­жила деградировать, Спарта превратилась в реакционное и крайне агрессивное государство.

Стандарты высокой организации получили свое продолжение в Древнем Риме. Много проявлений этого можно найти и на Восто­ке. Сильная организация и дисциплина были основой побед извес­тных восточных полководцев Чингисхана и Тимура.

Все образцы управленческой мысли, включая знаменитую сис­тему территориального управления Диоклехтиана в Древнем Риме и административную организацию Римской католической церкви, использовавшую принципы функционализма уже во втором столе­тии, существенно обогащали практику управления, но разделялись между собой огромными, в масштабе человеческой жизни, про­межутками времени. Терялись важные детали в осуществлении тех или иных управленческих процедур, менялись условия, каза­лось, что прежний опыт уже не имеет никакой ценности. Однако огромное значение управления и прежде всего управления людь­ми осознавалось высшими слоями общества во все времена.

^ Начало специализации в области управления человеческими ресурсами

Многие авторы склонны отождествлять зарождение служб уп­равления ЧР с зарождением профсоюзного движения. Другие ис­следователи признают исходной точкой истории управления ЧР начало специализации в области управления. Как пишут в своей книге "Кадровое управление" Г. Круден и А. Шерман: "Хотя, кадровое управление не было сферой специализации вплоть до первой мировой войны, однако развитие этой сферы можно на­блюдать начиная со средних веков до промышленной революции".

Современные службы управления ЧР представляют собой круп­ные функциональные подразделения в организационной структу­ре организации. Хотя, как отмечают упомянутые выше авторы: "На рубеже 1900-х годов функции управления кадрами, которые были ограничены, главным образом, наймом и учетом использования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и явля­лись частью его основной работы".

Вся история управления человеческими ресурсами представля­ется нам путем к самостоятельному статусу этого аспекта управ­ления. Ведь долгое время среди других форм управленческой де­ятельности, будь то сфера производства или сбытовая деятельность, управление человеческими ресурсами рассматривалось лишь как неизбежное зло, которое в некоторой степени может содейство­вать общим результатам организации.

По мнению У. Френча: "1912 год считается примерным време­нем появления современного отдела кадров". Но на отдельных предприятиях, вроде Baltimore and Ohio Railroad, отдел кадров был создан значительно раньше (1880 г.). Г. Круден и А. Шерман пи­шут: "Хотя он (отдел кадров) существовал раньше в форме отде­ла найма или отдела благосостояния, 1912 год считается приблизи­тельной датой, когда отдел кадров впервые возник в современном смысле слова. В 1915 г. школой Тиск в Дортмундском колледже впервые был предложен учебный курс, предназначенный для уп­равляющих наймом, а в 1919 г. по крайней мере 12 колледжей предлагали программы обучения по управлению кадрами. К нача­лу 20-х годов эта сфера управления получила ясный статус в виде отдела кадров в большинстве крупных компаний и правительствен­ных учреждений".

В начале XX века происходит распространение аналитических методов управления персоналом. Необходимость научного исполь­зования организационно-экономических методов диктовалась об­щим повышением уровня развития массового производства. На предприятиях в обрабатывающей и электротехнической промыш­ленности, в транспортном машиностроении осуществлялись меры по рациональному использованию труда, анализу приемов и мето­дов работы с установлением их оптимального сочетания, тщатель­ному контролю издержек производства, применению систем оп­латы, ориентированных на лучших по выработке исполнителей.

Передовые методы организации и стимулирования переноси­лись на работу служащих контор и банков, а также на персонал научно-исследовательских подразделений корпораций. Заметим, что в 1913 году подразделения НИОКР в США имели по крайней мере 50 корпораций.

Содержание поисков менеджмента в передовых компаниях наиболее отчетливо отразилось в работах исследователей, тради­ционно причисляемых к теоретической школе тейлоризма, "науч­ного управления". Логическое завершение "научная организация труда" получает в "фордизме" — на предприятиях массового кон­вейерного производства — когда за счет рациональной организа­ции труда, централизации руководства были достигнуты высокие результаты в повышении выработки и интенсификации трудового процесса.

В 30-е годы активизировалось профсоюзное движение, возрос­ло вмешательство государства в деятельность корпораций, измени­лось восприятие проблематики управления (как результат возник­новения доктрины "человеческих отношений"), менеджмент пред­принял активные действия в области трудовых отношений. Внима­ние предпринимателей привлекли рекомендации промышленных психологов и социологов. Работа отдела кадров была переориен­тирована на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области работы с кадрами на предприятии. Это привело к его переимено­ванию в отдел производственных взаимоотношений.

В 30-40-х годах активно принимались законы, существенно кор­ректирующие практику управления человеческими ресурсами. Примерами этому могут служить в США Акт о социальном страхо­вании в 1935 г., Акт Уолш — Хили 1936 г. для работающих по государственным контрактам и Акт о справедливости трудовых стан­дартов 1938 г., которые оговаривали минимальный уровень оплаты труда, оплату сверхурочных часов, условия техники безопасности и оценки труда в ряде отраслей промышленности. Стоит отметить влияние профсоюзного движения на внутрифирменное управле­ние. Так в 1945 г. численность членов профсоюзов в США превы­сила треть занятых (без учета аграрного сектора экономики). Принятые в 30-е годы законодательные акты осуждали отказ пред­принимателей от заключения коллективных договоров, а также дис­криминацию членов профсоюзов. Важными вехами в переходе от конфронтации к сотрудничеству стало признание руководством корпорации "Дженерал Моторс" профсоюза работников автомо­бильной промышленности, а "Ю.С. стил" — профсоюза работни­ков сталелитейной промышленности.

В ходе становления особых служб управления ЧР возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по техни­ке безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и др.

^ Управление человеческими ресурсами в послевоенный период

Экономическое развитие индустриально развитых стран в пос­левоенный период было связано с повышением роли научно-техни­ческих факторов, глубокой технологической модернизацией про­изводства. В 50-60-е годы быстрыми темпами развивались новые отрасли, предопределяющие научно-технический прогресс: элект­ротехническая, радиотехническая, химическая, аэрокосмическая, атомная. Была осуществлена коренная реконструкция "старых" отраслей производства, на предприятиях внедрялись новые техно­логические процессы, средства механизации и автоматизации. Все это предполагало дальнейшее развитие кооперации на производ­стве и научно-технической деятельности, требовало привлечения специалистов и ученых, объединения их знаний и усилий. Новации в трудовые процессы привносило распространение электронно-вы­числительной техники в корпорациях. Трудовые ресурсы, реагируя на эти изменения, обретали новые качества: все больше появля­лось грамотных работников с иным отношением к участию в труде, к условиям и организации трудового процесса.

Однако руководители большинства крупных корпораций в эти годы исходили в основном из незыблемости сложившейся системы технократического управления, при необходимости осуществляя лишь отдельные ее модификации. На волне абсолютизации массового производства, экстенсивных методов хозяйствования, "конгломе­ратного бума" развитию методологии управления человеческими ресурсами должного внимания не уделялось. Кроме того, ориен­тация на получение краткосрочных прибылей, господство полити­ческих и финансовых ориентиров в управлении не позволяли ме­неджерам переключиться на совершенствование качественных ха­рактеристик персонала организаций и его долговременное разви­тие. Все эти проблемы усугублялись бюрократизацией административных механизмов в крупных корпорациях. Как писал один из руководителей "Дженерал Моторс": "безотказно действующий механизм увековечивания порочной системы управления закрывал практически все каналы для доступа свежих идей извне". Основ­ные усилия менеджмента в области управления человеческими ресурсами в тот период были сосредоточены вокруг юридическо­го обеспечения системы трудовых отношений в корпорациях, раз­работки многочисленных внутрифирменных стандартов и норма­тивов, регламентирующих организацию и оплату труда.

^ Преодоление кризиса технократической системы управления человеческими ресурсами

Постепенно бюрократическое управление ЧР вступило в серь­езное противоречие с интенсивным развитием научно-техническо­го прогресса. Одним из проявлений этого было усиление отчуж­денности персонала в капиталистическом производстве. К началу 70-х годов в большинстве развитых стран отмечалось заметное падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсенте­изм. Например, в 1972 г. текучесть на заводах "Форда" достигала 27%, абсентеизм на предприятиях шведского концерна "Вольво" в 1971-1973 гг. — 30%. В докладе правительственных экспертов США в те годы указывалось на то, что американские рабочие в своем большинстве "недовольны качеством жизни", у них выявлено "чувство безысходности", "чувство неполноценности". Причины виделись в отчуждении рабочих, в высокой интенсификации труда, пренебрежении элементарными нормами техники безопасности, чрезмерном использовании сверхурочных работ и т.д.

Негативные тенденции в первую очередь ощутили корпорации, стратегически ориентированные на ускорение научно-техническо­го прогресса. Их контрмерами стали эксперименты в области орга­низации и стимулирования производства. Как отмечали американ­ские специалисты К. Блек и Д. Уилсон, "в 60-е годы определенное число компаний внедрило экспериментальные системы организа­ции труда, которые были направлены на сглаживание негативных последствий отчуждения работников, выраженных в пассивном по­ведении либо в протесте против существующих условий трудовой деятельности". В этот период внедрение методов "обогащения труда", "расширения трудовых функций", "ротации работ" несло преимущественно социально-психологическую нагрузку ("гумани­зация труда") и ориентировалось на отдельного работника. Напри­мер, программы обогащения труда предполагали:

— наделение рабочих дополнительными полномочиями по при­нятию решений, касающихся вопросов их текущей деятельности;

— устранение жестких форм контроля и повышение роли са­моконтроля, рост ответственности за выполненную работу;

— введение более разнообразных и сложных рабочих заданий, повышающих интерес к работе;

— обеспечение каждого работника хорошей "обратной свя­зью" со своим руководством;

— создание наиболее благоприятной обстановки для внедрения необходимых перемен в организации.

В целом, в результате пресловутой "революции менеджмента" 50 - 60-х годов было развернуто движение, направленное на повы­шение эффективности управления в целом и управления персона­лом в том числе. Но большинство управленческих экспериментов в то время не отрывалось еще от технократических корней. В них не ставились задачи непосредственной увязки "гуманизации труда" с технической модернизацией производства, расширения коопера­ции труда на качественно новой основе, стратегического развития человеческих ресурсов. Хотя отдельные компании, пошедшие в своем экспериментировании значительно дальше, по сути столкну­лись с необходимостью коренного пересмотра принципиальных основ традиционного управления. Изменения коснулись в первую очередь форм кооперации труда, системы материально стимули­рования, организации рабочего времени, подходов к "участию в управлении" корпорациями.

К 50-м годам относятся "прорывы" применения коллективных форм организации труда. Именно тогда в рабочих бригадах анг­лийской добывающей промышленности и в "группах бездефект­ного производства" (с коллективной ответственностью за сниже­ние брака) в американской обрабатывающей промышленности возникли прообразы будущих автономных бригад, "кружков каче­ства". Пионерами экспериментов с бригадной организацией тру­да в 60-е годы выступили концерны "Вольво", "СЛАБ", "Оливетти", "Филипс", "ИБМ" и ряд других.

Поиски менеджмента затронули важные составляющие систе­мы материального стимулирования. В частности, в передовых ком­паниях учитывались негативные последствия для повышения произ­водительности от использования форм оплаты труда, основанных на традиционной аналитической оценке работ и жестком нормирова­нии. Соответствующие нововведения предполагали отход от диф­ференцированных тарифных сеток, усиление зависимости разме­ров вознаграждения от конечных результатов работы сотрудника и деятельности компании в целом. В этот период управляющие с повышенным интересом относятся к различным формам исчисления "участия в прибылях" (например, планы Скэнлона, Раккера, "Импрошейр" и другие).

Конец 60-х годов ознаменовался революционными по суще­ству попытками перешагнуть жесткие рамки традиционной орга­низации рабочего времени. До этого типовые режимы труда не менялись десятилетиями, консервируя технократические принципы и стиль руководства. Они стали терять свою эффективность в ряде отраслей производства и сферы услуг, мешать деятельности от­дельных категорий персонала. Менеджмент занялся перестройкой регламентированных режимов работы ("сжатая рабочая неделя", "сдвинутые графики работ" и др.), а также искал возможности внедрения новых форм организации труда, предполагавших значи­тельную самостоятельность исполнителя в установлении времен­ных границ своей трудовой деятельности (дневная продолжитель­ность, начало и окончание работы, перерывы для отдыха и др.). Ярким примером этого может служить "гибкое рабочее время", методика которого в течение семи лет отрабатывалась на предпри­ятиях концерна "Мессершмитт-Бельков-Блом". Только в ФРГ в начале 70-х годов эту методику использовали около трех тысяч фирм с числом занятых миллион человек.

Отдельно следует выделить интерес, проявленный в то время к проблеме участия работников в управлении. Рост значимости дан­ной проблемы был связан с двумя важными обстоятельствами:

Во-первых, произошло смещение сил на политической арене в пользу демократии.

Во-вторых, не только требования широких масс относительно демократизации управления, но и все более заметные экономи­ческие преимущества использования организаторского, творческого и интеллектуального потенциала рабочих и служащих стимулировали поиски менеджмента на данном направлении.

Участие персонала в управлении организацией, как правило, осматривалось с точки зрения его практических организационных форм. В США и Японии вопросы труда и производства согласовывались администрацией и персоналом через развитую систе­му коллективных договоров. Во многих западноевропейских странах были созданы советы предприятий:

• в ФРГ действовали "производственные советы" (на пред­приятиях с числом занятых от 4 человек) и "советы доверен­ных лиц предприятия", избираемые от профсоюзов;

• во Франции — "советы предприятий" (в фирмах с числом занятых более 50 человек);

• в Италии — "внутренние фабрично-заводские комиссии";

• в Бельгии — "советы предприятий" (в организациях с числом работников более 100 человек);

• в Швеции — "производственные комитеты" (на предприяти­ях с более 50 работниками);

• в Великобритании — "комитеты совместных консультаций" и "фабрично-заводские комитеты", объединяющие цеховых старост.

На уровне компаний в ряде стран (ФРГ, Норвегия, Швеция, Австрия, Люксембург и др.) работники нередко получали представительство в наблюдательных или исполнительных советах.

В целом, механизм участия персонала в принятии хозяйственных решений в ведущих корпорациях имел следующие черты:

1. Управляющие могли гибко направлять развитие форм "промышленной демократии" в нужном для них направлении. Практический допуск работников к принятию хозяйственных решений носил фрагментарный, избирательный характер. Это также относилось к информированию персонала о делах в компании.

2. Разграничивались вопросы, подлежащие совместному обсуждению. Так, если расширялись полномочия исполнителя относительно осуществления трудового процесса, то резко ограничива­юсь влияние персонала на планирование производства, выработку рыночной стратегии, кадровую политику и другие аспекты функ­ционирования предприятия.

3. Механизм участия рядовых сотрудников в управлении явно

не вписывался в традиционные бюрократические структуры и всту­пал в конфликт с технократическими принципами управления ЧР. Однако он нес в себе значительный потенциал их обновления.

Таким образом, к 70-м годам на предприятиях в США, Запад­ной Европы и Японии стихийно, эпизодически, в виде экспериментов и внутрифирменных программ возникали примеры нетрадицион­ных подходов к управлению человеческими ресурсами. Хотя нов­шества эти подчас носили экзотический характер, в большинстве своем они вписывались в общие усилия менеджмента по гуманиза­ции труда, повышению качества трудовой жизни. Сегодня бизнес откровенно говорит о том, что "в мире с возрастающей мобильно­стью технологии и капитала", конкурентоспособность "исключитель­но зависит от качества, производительности и гибкости человечес­ких ресурсов". Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что "по мере того, как развитые страны вступают в постиндустриаль­ную эру, человеческий капитал играет все более важную роль в их прогрессе".
^ Современные проблемы управления человеческими ресурсами

После экономического кризиса 1973-75 гг. среди руководите­лей организаций все более стало распространяться понимание того, что переход к новому типу экономического развития неотде­лим от качественного совершенствования всей системы управления трудом. Авторитетные специалисты И.Деламотт и Ш.Такезава в обобщающих материалах Международной организации труда указывают, что "многие ранее приемлемые технические, органи­зационные, социальные решения стали проявлять дисфункциональ­ные симптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, предпринял ответные меры. Был сделан вывод о том, что одной из наиболее важных потенциальных областей руководства является сам труд". Иными словами, хозяйственное мышление широкого круга руко­водителей отразило тот факт, что управление человеческими ре­сурсами является фактором эффективности организации, важность которого постоянно возрастает.

В получивших широкую известность высказываниях руководи­телей таких монополистических гигантов, как "ИБМ", "ЗМ", "Тоета",

''Сони", "Вольво" и "Сименс" (люди — "наиболее ценный ресурс фирмы", "главный источник производительности") звучит призна­ние человека главной производительной силой общества. Этот те­ше воплотился в практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и организаторских способностей.

Важнейшими особенностями современного процесса совершенствования внутрифирменного управления являются:

• расширение полномочий исполнителей на местах и измене­ние формы контроля;

• совместное принятие хозяйственных решений и создание ат­мосферы доверия в фирме;

• развитие механизмов планирования карьеры и "пожизнен­ной занятости" для ключевых работников;

• широкое видение проблем и целостный подход к челове­ческим ресурсам в увязке со стратегическими установками фирмы;

• создание корпоративной культуры инновационного типа. Важно отметить, что в настоящее время процесс развития методологии управления человеческими ресурсами далеко не однозначен и несет в себе противоречивые тенденции. Анализ международного опыта управления выявляет регрессивные процессы, свя­зные, например, с массовым сокращением персонала. Считается, что такая "оптимизация штатов" позволяет быстро и просто уменьшить производственные издержки, повысить конкурентоспособность увеличить прибыли. Причем эту практику в последнее время проводят даже такие признанные лидеры управления, как корпорация ИБМ, которая, компенсируя свои потери от спада продаж в 1993 году, решила сократить персонал к концу 1994 года на 85 тыс. человек. Специальные исследования показывают, что сокращение персонала фирмы рассчитывают компенсировать увеличением продолжительности рабочего дня при одновременном росте интенсивности труда. При этом 2/3 компаний, осуществивших такие мероприятия, не добились роста производительности труда, но столкнулись с фактами снижения творческого настроя и уровня лояльности по отношению к фирме1.

Практика современного менеджмента показывает неэффектив­ность шаблонных решений сложных социально-экономических про­блем. Действительный экономический рост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов в управле­нии человеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей и персонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующие росту производительнос­ти труда и реализации творческого потенциала персонала, опре­деляют перспективу развития соответствующих методов управле­ния (см. рис. 1).

Задачи специалистов по управлению персоналом сложны, мно­гообразны и в большинстве случаев нуждаются в творческом под­ходе к их решению. Заслуживает внимание тот факт, что до 60-х годов нашего века функциональные задачи служб управления пер­соналом еще не имели предметной определенности. По словам Питера Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично работой по домоводству, частично ра­ботой социального служащего и частично работой по борьбе с "огнем" — "по успокоению профсоюзов".

Кадровые службы многих американских корпораций в 70-80-е годы преобразуются в службы человеческих ресурсов. Управле­ние и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговремен­ный характер и становится одним из ведущих направлений страте­гического управления корпорациями.

Службы управления ЧР крупных организаций представляют со­бой довольно большие подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. К примеру, величина служб управления ЧР в Германии прямо зависит от общего числа служащих предприятия: на 130-150 работников — один сотрудник службы управления ЧР.

^ Инфраструктура системы управления ЧР.

Описывая развитие управления ЧР в организации, нельзя не коснуться истории формирования вспомогательных субъектов рынка, имеющих своей миссией содействие эффективности деятельности организаций в области управления ЧР.

Одной из первых форм подобной организации стала служба трудоустройства населения. Во Франции первая биржа труда была создана в 1897 г., в Англии — в 1909, в России — в августе 1917 г. К середине 80-х годов в США функционировало более 300 ин­формационных банков рабочих мест, описывавших вакансии по широкому кругу признаков.

К услугам посреднических фирм, занимающихся подбором пер­сонала, в основном прибегают мелкие и средние предприятия. Ши­роко практикуется предоставление посредническими фирмами услуг по временному найму. Обычно заявка предприятия-клиента выполняется в 1-2 дня, но в экстренных случаях нужного работника, с гарантированной посредником квалификацией, дисциплинирован­ностью и качеством работы, могут найти за несколько часов.

Работа посредников в области персонала высоко ценится орга­низациями-клиентами, что находит подтверждение в стоимости ус­луг посредников. Так, услуги фирмы "Менеджмент рекруте" в области подбора менеджеров среднего и высшего звена управле­ния стоят треть годового оклада каждого поставленного работника. Весь процесс отбора менеджера занимает примерно два месяца, подбор двух-трех наиболее подходящих претендентов осуществ­ляется примерно из 60 кандидатов.

Рост профессионального сознания специалистов, занимающихся проблемами управления ЧР, нашел выражение в основании Ассо­циации кадровиков, занятых в сфере государственной службы (Public Personnel Association) (Чикаго, 1906 г.); возникновении в 1937 г. в Вашингтоне Общества кадровой администрации (Society for Personnel Adminisration) и объединении в 1973 г. этих организаций под новым названием: Ассоциация управления персоналом (Personnel Managtment Association).


Период

Основной объект управления

Доминирующие по­требности персонала

Ведущие направления управленческой дея­тельности

До 1900г.

Технология про­изводства

Интересы персонала практически не учитыва­лись

Дисциплинарные систе­мы.

1900 — 1910 гг.

Безопасность и "благополучие" персонала

Безопасные условия труда и создание пред­посылок для хорошей работы

Программы безопасно­сти, организации труда и т.п.

1910 — 1920гг.

Задачи повыше­ния эффективно­сти

Повышение заработков на основе более высо­кой производительности

Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности

1920 — 1930 гг.

Индивидуальные особенности ра­ботников

Учет индивидуальных особенностей при про­ектировании работ

Психологические тесты, опросы, учет предложе­ний работников при про­ектировании работ

1930 — 1 940 гг.

Профсоюзы, со­циальное парт­нерство

Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работо­дателями

Программы взаимодейст­вия и сотрудничества на производстве

1940 — 1950 гг.

Экономические гарантии и соци­альная поддержка

Гарантии экономической и социальной безопас­ности

Программы пенсионного обеспечения

1950 — 1960 гг.

Человеческие от­ношения

Возможность проявле­ния инициативы, разви­тие самодисциплины

Подготовка управленче­ского персонала с уче­том изменения его роли в организации

1960 — 1970 гг.

Сотрудничество, развитие и углуб­ление партнерст­ва

Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений

Отработка процедур со­вместного участия в управлении, разделение ответственности

1970 — 1980гг.

Перемена труда

Соответствие содержа­ния работы изменениям способностей и запро­сов, устранение моно­тонности и однообразия в работе

Чередование работ, объ­единение задач и функ­ций, коллективные фор­мы организации труда

1980 — 1990 гг.

Движение персо­нала

Надежная гарантия заня­тости в период эконо­мического спада

Перераспределение ра­бочей силы, переподго­товка, содействие в поис­ках работы

1990 — 2000 гг.

Кардинальные изменения в со­ставе рабочей си­лы, дефицит ква­лифицированного персонала

Расширение возможно­стей для адаптации к по­стоянно меняющимся условиям и потребно­стям производства

Стратегическое планиро­вание человеческих ре­сурсов, расширение га­рантий занятости, про­граммы переподготовки, гибкие формы вознагра­ждений, участие в дохо­дах и др.

^ Рис. 1 Этапы развития управления человеческими ресурсами

  1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   18

Добавить документ в свой блог или на сайт

Похожие:

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография iconМонография
Интернета и т д., медиаграмотности, медиапедагогики в зарубежных странах. Дается характеристика известных образовательных концепций...

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография iconРусские солдаты на зарубежных фронтах Первой мировой войны
Кроме того, остаются огромные лакуны в изучении истории Первой мировой, различных контингентов русской армии в ее ходе, русских военнопленных...

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография icon1. Роль и значение управления персоналом (УП) на современном предприятии
Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений...

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография iconКонтрольная работа №1 Тема: «Организация деятельности службы управления...
Управления персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов...

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография iconРеферат по дисциплине «Управление персоналом» на тему «Методы отбора персонала»
Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность...

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография iconА. К. Крупченко Одна из основных проблем обучения это поиск путей...
Одна из основных проблем обучения – это поиск путей его совершенствования. Опыт зарубежных педагогов, о котором пойдет речь ниже...

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография iconРеферата второго модуля на тему “Работа служб управления персоналом...
Вступление. Работа служб управления персоналом в целом. Принципиальные особенности служб управления персоналом в области разработки...

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография icon1. Экономика и политика России и государств ближнего зарубежья: аналит...
Экономика и политика России и государств ближнего зарубежья: аналит обзор, апр. 2007 / Рос акад наук, Ин-т мировой экономики и междунар...

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография icon2. Специальности научные и учебные (основные), в подготовке кадров...
Заслуженный деятель науки и техники рсфср, в 70-80-ых годах работал в Ижевском механическом институте заведующим кафедрой деталей...

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография iconИсследования
20-40 станиц, должна называться в соответствии с ее содержанием, например: «Современное состояние проблемы изменения умственной работоспособности...



Образовательный материал



При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
www.lit-yaz.ru
главная страница